Resource Dependence Approach

Der Ressourcenabhängigkeitsansatz hat seine Wurzeln in der klassischen Systemtheorie, behavioristischen Organisationstheorie und sozialen Austauschtheorie und wird auch als Resource Dependence Ansatz oder als Ressurcenabhängigkeitsperspektive bezeichnet.

Betrachtet wird beim Resource Dependence Ansatz die Abhängigkeitsbeziehung zwischen Unternehmen. Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen ein Bündel von materiellen und immateriellen Ressourcen ist. Da die Unternehmen sehr heterogen mit diesen Ressourcen ausgestattet sind existieren Unternehmensabhängigkeiten.

Zu den materiellen Ressourcen zählen u.a. Anlagen, Rohmaterialien, aber auch der geographische Standort. Die Kapazität dieser Ressourcen ist regelmäßig begrenzt. Im Gegensatz zu den immateriellen Gütern nutzen sie sich bei Gebrauch ab.

Die immateriellen Ressourcen lassen sich in Vermögenswerte und in Know-how (Fähigkeiten, Kompetenzen, Erfahrungen) unterteilen. Patente, Copyrights und Handelsmarken werden dabei als intellectual property rights (Geistiges Eigentum) bezeichnet.

Der Resource Dependence Ansatz verfolgt das Ziel einer Existenzsicherung durch die Gewährleistung der Verfügbarkeit externer Ressourcen bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung eines Autonomiespielraumes. Stellen externe Ressourcen kritische Bestandteile der Produkte oder Dienstleistungen dar, so ist die Intensität der Beziehung hoch.

Als strategische Ansatzpunkte für eine Gestaltung der Abhängigkeitsbeziehung werden drei wesentliche Ansätze genannt. Neben dem Versuch einer Verminderung der Konzentration bei den Ressourceneignern, einer Vermeidung von Ressourcenabhängigkeit durch Bestände, der Suche nach weiteren Ressourceneignern oder Substitution von Ressourcen wird auch die Integration der Ressourcenquelle genannt.

Sind die Ressource aber ein wesentlicher Bestandteil eines Wettbewerbsvorteils einer Unternehmung, so ist die Richtigkeit der beiden ersten Strategien anzuzweifeln. Denn gerade die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen, die sich auf wertvolle und knappe wettbewerbsrelevante Ressourcen beziehen, muss gewahrt werden. Ressourcen sind als wertvoll anzusehen, wenn sie Leistungen auf dem Markt ermöglichen, die beim Kunden Nutzen und damit Wert schaffen.

Im Zeitalter der Dienstleistungsgesellschaft, einer Korrelation zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Finanzergebnis und der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten werden begleitende Dienstleistungen und ein hoher Servicegrad immer wichtiger. Gerade die Kundenzufriedenheit kann daher als ein Differenzierungs- und Wettbewerbsvorteil, also als eine Kernkompetenz, angesehen werden. Im Supply Chain Management sind dies vor allem die Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Erhöhung der Lieferbereitschaft, die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Verbesserung der Termintreue und die Optimierung des Liefer- und Kundenservices.

Der Zusammenhang zwischen Ressourenorientiertem Ansatz und der Frage nach einem vertikalen Unternehmenszusammenschluss liegt in dem relativ einfachen Ratschlag fremde Kernkompetenzen zu erwerben und die Bereiche, in denen das eigene Unternehmen keine Kernkompetenzen besitz, auszulagern.

Für die Partner in einer Supply Chain (Zulieferer, Hersteller, Groß- und Einzelhandel als Absatzmittler und Logistikunternehmen als Absatzhelfer) bedeutet die gemeinsamen Ressourcennutzung und Aufgabenbewältigung ein Synergievorteil im Rahmen der Kundenzufriedenheit.

Annahmen in der Übersicht

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Ressourcenausstattung

• Organisationen sehen sich knappen Ressourcen ausgesetzt
• Organisationen können die benötigten Ressourcen im Wege des Austauschs von anderen Organisationen erhalten
• Der Sachverhalt, dass Organisationen auf Ressourcen anderer Unternehmungen angewiesen sind, reduziert ihre Autonomie
• Andererseits versuchen Organisationen, ihre Autonomie zu bewahren, indem sie Interorganisationsbeziehungen entwickeln, die den Verlust von Autonomie kompensieren
• Triebkräfte der Evolution sind Vermeidung, Ausnutzung und Entwicklung von Abhängigkeiten
• Abhängigkeiten steigen mit Kritizität der Ressourcen und fallen mit deren Substitutionsrate
• Ressourcen sind politisches Instrument und führen zu Machtspielen und Konflikten (Unterschied zu Kontingenztheorien, die Machtspiele verdecken)
• Rationalität

Abhängigkeiten können sein:

• vertikal (transaktional)
• horizontal (kompetitiv)

Wenn es nicht gelingt, die Autonomie zu bewahren, entwickeln Organisationen verschiedene Strategien, um das Verhalten der Organisationen, von denen sie abhängig sind, zu kontrollieren:

• Integration
• Kooperation
• Kooptation
• Abschluss von Langzeitverträgen
• Joint Venture
• Dritt-Parteien-Intervention

Netzwerke (NW) helfen beteiligten Unternehmungen, externe Abhängigkeiten unter arbeitsteiligen Punkten zu minimieren. Durch die Kontrolle zusätzlicher Ressourcen können Gewinne erwirtschaftet werden, ohne dabei Eigentümerschaft und Verantwortung zu übernehmen. Kosten der Vereinbarung werden zusätzlichen Gewinnen gegenübergestellt. Der Preis für die Mitgliedschaft in Netzwerken – die Aufgabe eines Teils der Autonomie (um die Abhängigkeit von der Umwelt zu reduzieren, Kosten der Vereinbarung sind in Netzwerken kleiner, als im Markt). Es entsteht ein Spannungsverhältnis zwischen Autonomie und der Abhängigkeit von der Organisation, die überlebenswichtige Ressourcen kontrolliert.

Grenzen / Probleme

• Betrachtet nur dyadische Beziehungen
• hat Schwierigkeiten beim Systemverbund.
• Perspektive eines einzelnen Unternehmens
• unterstellt rationales Management
• Effizienzüberlegungen werden vernachlässigt

Literatur

• Pfeffer & Salancik (1978): The external control of organizations. New York

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