Szenarioplanung

Szenarioplanung

Die Szenario-Technik ist eine Methode der Strategischen Planung unter anderen in der Wirtschaft, die auf der Entwicklung und Analyse möglicher Entwicklungen der Zukunft beruht. Die Szenario-Technik verfolgt etwa die Analyse von Extremszenarios (positives Extrem-Szenario/"Best Case Szenario", negatives Extrem-Szenario/"Worst Case Szenario") oder besonders relevanter oder typischer Szenarios (Trendszenario). Szenario Technik wird weiterhin in der Psychologie und Psychotherapie verwendet (Psychodrama, Soziodrama). Hier geht es sowohl um Zukunfts- als auch um VergangenheitsSzenarios.

Inhaltsverzeichnis

Hintergrund und Anwendungsfälle

Die Szenario-Technik mit ursprünglich militärischen Wurzeln hat mittlerweile Anwendungsmöglichkeiten in ökonomischen und gesellschaftlichen Fragestellungen gefunden. Die bevorzugten Anwendungsbereiche sind:

  • Vorbereitung von Entscheidungen (z.B. in Bezug auf: Technologieentwicklung, Geschäftsmodelle, Markt- und Branchenentwicklungen)
  • Orientierung hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen
  • Strategieentwicklung und -überprüfung
  • Frühzeitiges Erkennen von Veränderungsmöglichkeiten durch Sensibilisierung für die Zukunft

Weitere Anwendungsfelder:

Beispiele:

Szenario-Trichter

Szenarios werden häufig in Form eines Szenario-Trichters dargestellt. Den Ausgangspunkt der Betrachtung bildet das Trendszenario, welches auf einer Zeitachse aufgespannt wird. Dieses Trendszenario stellt die zukünftige Entwicklung unter der Annahme stabiler Umweltentwicklungen dar (Ceteris paribus). Da im Regelfall allerdings von instabilen Umweltbedingungen ausgegangen werden muss, werden sowohl positive als auch negative Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigt.

Durch die immer weitere Entfernung von der Gegenwart und den damit verbundenen möglichen Abweichungen vom Trendszenario erhöht sich die Spannweite mit Fortdauer der Zeit. Jenes Extremszenario, das die bestmögliche Entwicklung („best case“) aufzeigt, stellt das obere Ende des Trichters dar, wohingegen der sogenannte „worst case“, also die schlechteste Entwicklungsmöglichkeit, das untere Ende bildet.


Szenario-Trichter

Alternativer Szenario-Trichter

In der Gegenwart ist der Szenariotrichter am engsten. Am Ausgangspunkt sind die Beziehungen im betrachteten System und die auf sie einwirkenden Faktoren bekannt. Allerdings: Schon bei der Betrachtung der Gegenwart finden sich unterschiedliche Sichtweisen der Realität, die von verschiedenen Einschätzungen geprägt sind. Wesentliches Element des Szenario-Denkens ist also die Erkenntnis, dass die Zukunftssicht häufig aus einer spezifischen Optik der Gegenwart eingeengt ist und es diese Grenze zu überspringen gilt, wenn das Feld möglicher Alternativen tatsächlich ausgeleuchtet werden soll. Der Trichter veranschaulicht den denkbaren Raum plausibler Zukünfte, der mit Szenarios abgebildet werden kann. Auf diesen Trichter können im Zeitverlauf Entwicklungen und Ereignisse einwirken, denen zwar unter heutigen Umständen eine äußerst geringe Plausibilität zugemessen wird, die aber dennoch nicht ausgeschlossen werden und einen großen Einfluss auf die Entwicklung haben können. Man spricht von Wildcards oder Diskontinuitäten.

Szenario-Trichter

Phasen

Die Anwendung der Szenario-Technik wird in der Literatur in Phasen eingeteilt. Es finden sich unterschiedliche Phasenmodelle, die sich in der Regel nur unwesentlich voneinander unterscheiden. Im Folgenden wird das Vorgehen der Szenario-Technik an einem einfachen Phasenmodell erläutert.

Schritt 1: Aufgaben- und Problemanalyse

Im Rahmen der Aufgaben- und Problemanalyse wird der Untersuchungsgegenstand zunächst festgelegt und beschrieben. Anschließend werden die Faktoren/Deskriptoren ermittelt, die den Untersuchungsgegenstand bzw. die künftigen Szenarios dieses Feldes beschreiben und möglicherweise beeinflussen.

Output dieser Phase sind eine detaillierte Aufgaben- und Problembeschreibung, sowie eine Faktorenliste.

Schritt 2: Einflussanalyse

In der Einflussanalyse wird untersucht, wie sich die einzelnen Faktoren wechselseitig beeinflussen. Dies kann mit einer Vernetzungstabelle ermittelt werden. Hierbei werden die Deskriptoren einander gegenübergestellt. Im direkten Vergleich wird ermittelt, welchen Einfluss (keinen, mittlere Wirkung, hohe Wirkung) ein Faktor auf einen anderen Faktor besitzt. Anschließend können jeweils die Aktiv- und die Passivwirkungen kumuliert und die Faktoren in einer Einflussmatrix miteinander verglichen werden. (Dieser Schritt findet sich auch in Frederic Vesters Sensitivitätsmodell.)

Output dieser Phase sind die Vernetzungstabelle und eine Einflussmatrix sowie eine Übersicht über die Größe des Einflusses der einzelnen Faktoren. Mit Hilfe dessen kann man die meist sehr große Anzahl von Einflussfaktoren auf eine handhabbare Anzahl reduzieren, wenn man nur die einflussreichsten Faktoren auswählt.

Schritt 3: Trendprojektion und Ermittlung von Szenarios

Zunächst gilt es die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten für die einzelnen ausgewählten Faktoren zu ermitteln. Welche Ausprägungen/ zukünftige Entwicklungen sind für die einzelnen Faktoren möglich/ denkbar? Die unterschiedlichen Ausprägungen können generisch in einem morphologischen Kasten ermittelt werden.

Durch die mathematische Kombination der verschiedenen Faktorausprägungen entstehen mögliche Szenarios. Bsp. kombiniert man die erste Ausprägung des ersten Faktors mit der zweiten Ausprägung des dritten Faktors: "Faktor 1 Bildung" mit der Ausprägung "Insgesamt hohes Bildungsniveau in der Gesellschaft" wird kombiniert mit der Ausprägung des Faktors 3 "Technologieverständis" "Insgesamt hohes Technologieverständnis". Da aber unter Umständen nicht alle Kombinationen sinnvoll sind oder sich sogar ausschließen, oder mehrere Kombinationen aufgrund ihrer Ähnlichkeit oder Bedeutung zusammengefasst werden können, ist eine Bündelung der Alternativen und eine Beschränkung der weiteren Untersuchung auf ausgesuchte Szenarios oder Alternativenbündel sinnvoll. Um effektiv mit den Szenarios arbeiten zu können, ist es sinnvoll eine Anzahl von vier bis acht Szenarios auszuwählen. Üblicherweise wird man wenigstens die beiden ExtremSzenarios, das Trendszenario und eventuell wenige, ausgewählte Szenarios weiter betrachten.

Output dieser Phase sind die möglichen Ausprägungen der einzelnen Faktoren/Deskriptoren, sowie ihre Kombination/ Bündelung zu verschiedenen Szenarios. Anschließend bietet sich eine Beschreibung/ Ausformulierung der Szenarios an, um sie verständlicher und leichter kommunizierbar zu machen.

Schritt 4: Bewertung und Interpretation

Die ausgewählten Szenarios werden in dieser Phase weiter untersucht. Die Szenarios werden mit ihren geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten und den mit den jeweiligen Szenarios verbundenen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Außerdem lassen sich die Szenarios bezüglich Ist-Situation (in welchem Szenario befinden wir uns) und Erwartungssituation (Wohin entwickelt sich die Zukunft) bewerten. Nach dieser Betrachtung können Unternehmen Maßnahmen/ Handlungsoptionen für die einzelnen Szenarios definieren, um sich für diese zu rüsten. Mit Hilfe von Szenarios kann ein Unternehmen ebenfalls seine Strategie überprüfen. Stellt es fest, dass seine aktuelle Strategie in keinem der erarbeiteten Szenarios Erfolg hat, muss eine Anpassung der Strategie stattfinden. Szenarios helfen in diesem Fall bei der zukunftsrobusten Strategiefindung.

Output dieser Phase ist Bewertung und Gegenüberstellung sowie abgeleitete Handlungsoptionen und Maßnahmen der ausgewählten Szenarios.

Siehe auch

Literatur

  • Prof. J. Gausemeier, Christoph Plass, Christoph Wenzelmann: "Zukunftsorientes Unternehmensgestaltungs", Carl Hanser Verlag, München 2009, ISBN 978-3-446-41055-8
  • Falko E. P. Wilms: Szenariotechnik. Vom Umgang mit der Zukunft, Haupt Verlag, Bern 2006, ISBN 3-258-06988-3
  • Hans Georg Graf/Gereon Klein: In die Zukunft führen. Strategieentwicklung mit Szenarien, Rüegger Verlag, 2003, ISBN 3-725-30746-6
  • Alexander Fink/Andreas Siebe: Handbuch Zukunftsmanagement, Campus Verlag, Frankfurt 2006, ISBN 3-593-37804-3
  • Alexander Fink/Oliver Schlake/Andreas Siebe: Erfolg durch Szenario-Management, Campus Verlag, Frankfurt 2001, ISBN 3-593-36714-9
  • Ute von Reibnitz: Szenario-Technik., Wiesbaden 1992, ISBN 3409234314
  • Olaf Albers: Gekonnt moderieren: Zukunftswerkstatt und Szenariotechnik. Regensburg 2001, ISBN 3802945867
  • Uwe Götze: Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, o.O. 1999, ISBN 3824400782
  • Johann Frank: Szenario-Technik in der Praxis: acht Industrie- und Handelsunternehmen entwickeln ein „Szenario 2000“. Wien 1985, aus der Schriftreihe Rationalisieren
  • Thomas Retzmann: Die Szenariotechnik - ein komplexes Lehr-/Lern-Arrangement für die interdisziplinäre politische Bildung im Fach Sozialwissenschaften. In: Gegenwartskunde, 50. Jg. 2001, Heft 3, S. 363-374
  • Thomas Retzmann: Die Szenariomethode in der universitären Lehrerbildung – am Beispiel der Arbeitsgesellschaft 2015 in Deutsch­land. Multimediale und interaktive Präsentation für Microsoft Power Point auf CD-ROM, ISBN 3-9806251-2-5
  • Ulbrich Zürni, Susanne: Möglichkeiten und Grenzen der Szenarioanalyse - Eine Analyse am Beispiel der Schweizer Energieplanung. Verlag für Wissenschaft und Kultur (2004). Erschienen unter ISBN 3-86553-101-6.
  • Neuhaus, Christian: Zukunft im Management. Orientierungen für das Management von Ungewissheit in strategischen Prozessen. Heidelberg 2006. ISBN 3-89670-376-5.
  • Pillkahn, Ulf: Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung. Wie Sie die unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft planen und gestalten. Erlangen 2007. Erschienen unter ISBN 3-89578-286-6.
  • FAZIT-Schriftenreihe Band 15 Die IT- und Medienwelt in Baden-Württemberg im Jahr 2020 - Vier Basisszenarien, MFG Stiftung Baden-Württemberg 2008
  • Alexander Fink/Andreas Siebe/Jens-Peter Kuhle/Bernard Marr: The future scorecard – Combining external and internal scenarios to create strategic foresight. In: Management Decision, Vol. 43, No. 3, S. 360-381, 2005

Weblinks


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