Änderungsmanagement

Unter Veränderungsmanagement [-ˌmænɪdʒmənt] (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen.

Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde, als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den vierziger Jahren weiter gehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen^[1].

Phasen des Veränderungsprozesses

Auftauphase (unfreezing)

Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität dazu, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (= eingefrorenen) Gleichgewichtes.

Bewegungsphase (moving)

In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status-quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.

Einfrierphase (refreezing)

Ziel der dritten Phase, dem Wieder-Einfrieren, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Fazit: Aus „neu“ mach „alt“ im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden.

Organisatorische Rahmenbedingungen

Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess – früher regelmäßiger als heute – durch sog. Change Agents in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (change teams) unterstützt.

Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis immer wieder externe Berater hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und Vorgesetzte damit ein stückweit aus der "Schusslinie" gebracht werden können.

In Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agents oder Teams weniger eingesetzt werden.

Veränderungsmanagement ist keine Modeerscheinung

Versteht man den Begriff der Mode als zeitlich begrenzte Aktualität eines Themas und sieht man die Managementliteratur der letzten Jahrzehnte kritisch durch, so stellt man fest, dass dort in unterschiedlichen Wellen diverse Konzepte propagiert wurden. Schlagwörter wie Lean Management, Business Process Reengineering, TQM oder Kernkompetenz-Management sind mittlerweile Managementklassiker, die durchaus bekannt sind, aber teilweise schon wieder vergessen werden.

Ex post lassen sich heute folgende vier Gemeinsamkeiten feststellen:

1. die Konzepte wurden ausgezeichnet vermarktet,
2. an Fallbeispielen oder in realen Situationen verifiziert,
3. diffundierten durch den Großteil der Unternehmen und wurden
4. am Ende alle von neuen Konzepten abgelöst.

Betrachtet man nun die jeweiligen Moden einfach abstrakt als nutzbare Methoden, oder auch einfach als herstellbares Produkt (Dienstleistung), dann kann man die Aussage unterstützen, dass die Konzepte einfach dem Produktlebenszyklusmodell folgen und deswegen irgendwann den Zenit überschreiten und abgelöst werden.

Veränderungsmanagement wird oft als zeitlich befristetes und damit auch einer Mode unterliegendes Modell oder aber als einzelnes – schnell abschließbares – Projekt angesehen. Da es aber heute als kaum strittig gilt, dass sich Unternehmen einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein, handelt es sich beim Veränderungsmanagement eben nicht um eine Modeerscheinung, sondern in erster Linie um die professionelle Umsetzung der aktuell entwickelten und aktuell vermarkteten Konzepte. Der Vorwurf des Veränderungsmanagements als Mode kann sich also lediglich auf die inhaltliche Ausgestaltung beziehen.

Begleitung von Veränderungsprozessen

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden.

Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.

Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit in dem Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.

Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theory of constraints) ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Literatur

• Conner, Daryl R.: Managing at the speed of change, Villard Books, NY 1993
• Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management. Campus, 2005 (Zusammenfassung aus Campus Management)
• Fernis, Jörg: Change Management in der IT. Saarbrücken: VDM, 2006
• Malte Foegen, Mareike Solbach, Claudia Raak: Der Weg zur professionellen IT. Springer, Berlin 2007, ISBN 3-540-72471-0. 
• Klewes, Joachim (Hrsg.), Langen, Ralf (Hrsg.): Change 2.0 Beyond Organisational Transformation. Verlag Springer, Berlin; Auflage: 1 (Februar 2008)
• Kotter, John P.: Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt. Verlag Droemer/Knaur, November 2006
• Kraus, Georg; Becker-Kolle, Christel; Fischer, Thomas: Handbuch Change Management. Cornelsen Verlag, Berlin 2006, ISBN 3-589-23635-3
• von der Oelsnitz, Dietrich: Marktorientierter Unternehmenswandel. DUV, Habil., 1999
• Peterke, Jürgen: Wie Changeprojekte garantiert scheitern. Personalmagazin 8/2006, S. 64-65
• Reifert, Randolf: Mitarbeiterbefragungen als Instrument des Change Managements: Vorbereitung von Führungskräften auf die Folgeprozesse bei der Continental AG. Saarbrücken: VDM, 2008
• Rohm, Armin: Change Tools. Erfahrende Prozessberater präsentieren .... ManagerSeminare, Oktober 2006
• Scott-Morgan, Peter: Die heimlichen Spielregeln. Die Macht der ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen. Campus Verlag, Neuauflage 2008 (Zusammenfassung aus Campus Management)

Quellen

1. ↑ Kurt Lewin (1947) Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, 5-41

Siehe auch

• Change Agent
• Konfigurationsmanagement
• Mitarbeiterbefragung
• Organisationsentwicklung
• Personalentwicklung
• Shareholder
• Engpasstheorie (theorie of constraints)

Weblinks

• Organisation und Änderung - Methoden, Modelle und Theorien
• Acht Schritte des Change Management (Kotter)
• Artikelsammlung
• Forum für die Arbeit mit großen und sehr großen Gruppen
• Change Leaders - Führung im Wandel