Business-Process-Management

Prozessmanagement /-ˈmænɪdʒmənt/, auch Geschäftsprozessverwaltung oder "Business Process Management (BPM)", beschäftigt sich mit dem Herausfinden, Gestalten, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. Geschäftsprozessverwaltung synchronisiert die Bereiche Planung, Entwurf, Konstruktion, Produktion, Instandhaltung, Nachverfolgung und Anpassung in einer Organisation.

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen können z. B. in einer Balanced Scorecard dargestellt werden.

Ziele und Aktivitäten

Ziel der Geschäftsprozessverwaltung ist es, die in jedem Unternehmen existierende Information zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

• kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
• gestalten und verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung.
• dokumentieren der Abläufe, weil es z. B. das Gesetz vorschreibt;
• prozessorientierte Kostenkalkulation,
• abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten;
• so flexibel wie nötig sein, sodass die Ausnahme zur Regel werden kann;
• klare Schnittstellen zwischen Prozessen festlegen, sodass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.

Geschäftsprozessverwaltung umfasst daraus folgend im Wesentlichen drei Teile:

• planen und modellieren der Prozesse,
• durchführen der bzw. Arbeiten nach Prozessen und
• überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.

Planen und Modellieren der Geschäftsprozesse

In der Planungsphase geht es darum, die Geschäftsprozesse zu identifizieren. Dabei können entweder existierende Prozesse herausgefunden bzw. dokumentiert oder die Prozesse neu geplant werden. Die Geschäftsprozessmodellierung basiert im Allgemeinen auf standardardisierten Modellierungssprachen wie zum Beispiel Ereignisgesteuerten Prozessketten, UML-Aktivitätsdiagrammen oder der Geschäftsprozessverwaltungsnotation.

Eine Möglichkeit ist es, in einem ersten Schritt nur Regeln zum Aufzeichnen des Prozessablaufes festzulegen. Damit werden dann Daten aufgezeichnet. Mittels Process Discovery bzw. Process Mining wird dann versucht, tatsächliche Prozesse herauszufinden.

Diese identifizierten Prozesse können dann analysiert und als Grundlage für weitere Planungen verwendet werden. Es ist auch möglich, ihnen verantwortliche Personen zuzuordnen, sogenannte „Prozessverantwortliche“. Für die gesamte Koordination über alle Geschäftsprozesse hinweg existiert manchmal auch die Rolle des „Prozesskoordinators“.

Dargestellt werden Geschäftsprozesse mittels Ablaufdiagrammen, Geschäftsregeln und Ähnlichem. Detaillierter wird dieser Themenbereich in Geschäftsprozessmodellierung und Prozessorganisation betrachtet.

Verifizieren der Geschäftsprozesse

Vor der Umsetzung neuer oder umgestalteter Geschäftsprozesse in die Praxis bietet sich deren Prüfung hinsichtlich ihrer Zielerreichung (Kosten, Zeit und Qualität, aber auch Warendurchsatz, Ressourcenallokation o. Ä.) durch eine Simulation auf Basis der Prozessmodelle oder eine Prozesskostenrechnung an.

Durchführen der Prozesse

Die Planung fließt in die Prozessdurchführung ein. Die klassischen Mittel zum Organisieren der Ablauforganisation können zum Einsatz kommen.

Je nach Geschäftsart wird das Durchführen mehr oder weniger elektronisch durch Workflow-Management-Systeme, Business Rule Engines und auch Spezialsoftware wie z. B. CRM-Systemen unterstützt.

Überwachen der Prozesse

Kurz- und langfristige Aktivitäten

Das Überwachen von Geschäftsprozessen beinhaltet einerseits kurzfristige Aktivitäten wie z. B. festzustellen, dass ein Team mit Aufträgen überhäuft ist, andererseits auch längerfristige Aktivitäten wie Kennzahlen zu erzeugen, die wieder in die Planung einfließen können.

Process Mining

Ebenso zu diesem Bereich gehört das Herausfinden seines eigenen tatsächlichen Geschäftsprozesses. Dazu werden die gesammelten Daten aus der Prozessausführung benutzt. Mit modernen Methoden können die tatsächlichen Prozesse auf der Grundlage von (BPMN) grafisch dargestellt werden.

Gespeichert werden die Prozessdaten in einem Prozesslager (Process Warehouse). Das ist ein Datenwarenhaus, in dem die Geschäftsprozessdaten eine ausgezeichnete Rolle spielen. Auch Auswertungen dieser Daten werden von vornherein angeboten, während sie in einem Datenwarenhaus erst implementiert werden müssen.

Kennzahlen

Kennzahlen z. B. aus der Logistik lassen sich generell auch für die Verwaltung von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele sind:

• Durchlaufzeit: Wann kann man mit einem Ergebnis rechnen,
• Liegezeit: Wie viel Verbesserungspotenzial steckt von der Zeit her in einem Prozess,
• Einarbeitungszeit oder Rüstzeit: Muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit,
• Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): Es kann zweckmäßig sein, räumliche Nähe herzustellen,
• Arbeitszeit: Wie lange braucht jemand, um eine Aufgabe zu erledigen.

All diese Kennzahlen werden erst durch Aufsummieren oder Berechnung des Durchschnitts aussagekräftig. Außerdem können somit Kosten zugeordnet werden.

Dokumentieren und Nachvollziehen

Speziell in der Arzneimittel- und Halbleiterindustrie wird großer Wert auf Nachvollziehbarkeit gelegt. Gesetzliche Vorschriften verlangen, dass man z. B. feststellen kann, wer wann was in genau diese Packung Medikament gemischt hat. Auch in anderen Sparten wird auf die Nachvollziehbarkeit zunehmend Wert gelegt, indem Verantwortliche eine höhere Haftung übernehmen müssen (Organisationsverschulden).

Stichworte in diesem Bereich sind Lean Management, Six Sigma, Total Quality Management.

Folgen der Prozessorientierung

Die Konsequenzen der Prozessorientierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich.

Organisation des Unternehmens

• Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.
• Zusammenfassung funktionell getrennter, aber prozessuell zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird.

Technische Infrastruktur

• Überprüfung bestehender Informationssysteme auf Prozessunterstützung
• Einführung neuer Arbeitsablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme

Führungsaufgaben

• Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form der Unternehmensführung.
• Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend, Prozesse beim Kunden beginnen und enden zu lassen. Diese Prozesskette verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
• Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für einzelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung) und können (teil)autonom über die Prozesskennzahlen geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seine Wichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalb der Prozesskette, bekommt einen größeren Handlungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seines Einsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. Die Erfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwortung motivieren die Mitarbeiter.
• Die Prozessorientierte Unternehmensführung benötigt aber auch die Information der Mitarbeiter, der auch über die Richtung der Unternehmensentwicklung informiert werden sollte. Deshalb wird eine Übertragung der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungszielen auf alle Mitarbeiter durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig.

Entwicklung

Der Gedanke der Geschäftsprozessverwaltung ist nicht neu – bereits in den 1930er Jahren weist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin: „Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette … Anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung“ (Nordsieck 1932). Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennt den abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation. Lange Zeit beschäftigte man sich ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit gewann auch die Prozessorientierung wieder an Bedeutung. Erste Arbeiten zu diesem Thema werden jedoch erst in den 1980er Jahren u. A. von Michael Gaitanides und August-Wilhelm Scheer veröffentlicht.

Verwandte Begriffe

• Optimierung von Geschäftsprozessen – oft im Zusammenhang mit Arbeitsablaufverwaltung
• Business Process Reengineering – Ansatz zu eher radikaler Veränderung der Geschäftsprozesse
• Prozessorientierte Ansätze zur kontinuierlichen Verbesserung: Kaizen/KVP, Six Sigma, Total Quality Management, Total Cycle Time, ….
• Angewandtes Prozessmanagement in Bildungsinstitutionen: Bildungsprozessverwaltung

Verbindung zur IKT

Der Begriff ist in Bezug auf die IKT in das folgende Umfeld einzuordnen:

• Business Service Management (BSM): Die Verbindung zwischen Prozessmanagement und ITSM.
• IT-Service-Management (ITSM): Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen. Der hier bekannte De-facto-Standard ist die IT Infrastructure Library (ITIL).
• Prozessmanagement (auch Geschäftsprozessverwaltung, GPM): Die Definition der Prozesse des Geschäftes, die durch die IT unterstützt werden.
• Serviceorientierte Architektur (SOA): Ein Managementkonzept für eine dienstorientierte Architektur der ICT.

Literatur

• Wagner, Karl W., Dürr, Walter: Reifegrad nach ISO/IEC 15504 (SPiCE) ermitteln. Hanser, München 2008, ISBN: 978-3-446-40721-3

Die Neutralität dieses Artikels oder Abschnitts ist umstritten. Eine Begründung steht auf der Diskussionsseite.

• Karl W. Wagner, Gerold Patzak: Performance Excellence – Der Praxisleidtfaden zum effektiven Prozessmanagement. Hanser, München/Wien 2007, ISBN 3-446-40575-5
• Thomas Allweyer: Geschäftsprozessverwaltung. W3L, Bochum, 2005, ISBN 3-937137-11-4
• Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 6. überarbeitete und erweiterte Auflage, Springer, Berlin 2008, ISBN 3-540-79248-1.
• Stefan Ehlers (Hrsg.): BPM - Business Prozessmanagement in Praxis und Anwendung. Books on demand GmbH, Norderstedt, München 2006, ISBN 3-8334-4220-4
• Ralf Helbig: Prozessorientierte Unternehmensführung. Physica Verlag, Heidelberg 2003, ISBN 3-7908-0040-6
• Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessverwaltung in der Praxis: Kunden zufrieden stellen – Produktivität steigern – Wert erhöhen. Hanser, München/Wien 2006, ISBN 3-446-40589-5