Kernkompetenz-Management-Zyklus

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Der Kernkompetenz-Management-Zyklus bezeichnet ein Instrument des Stategischen Controlling, das von Wilfried Krüger und Christian Homp in deren Werk Kernkompetenz-Management entwickelt wurde. Es besteht aus fünf Phasen, die den Prozess des Management von Kernkompetenzen beschreiben.

Nutzen des Kernkompetenz-Management-Zyklus

Das Konzept der Kernkompetenzen wurde von Hamel und Prahalad erarbeitet und von Krüger und Homp zu dem Ansatz entwickelt, der die Basis für das Kernkompetenz-Management bildet. Wenn man nun die Existenz und Bedeutung der Kernkompetenzen an sich erkannt hat stellt sich die Frage, wie man aus dieser Erkenntnis heraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren kann. Zu diesem Zweck wurde der Kernkompetenz-Management-Zyklus entwickelt. Dieser liefert ein Schema nach dem die Theorie der Kernkompetenzen in der Praxis genutzt werden kann um den Unternehmenserfolg zu steigern.

Ansatzpunkt für Kernkompetenzen: Die Input-Throughput-Output-Analyse

Für das Unternehmensmanagement stellt sich die Frage, wie neue Kernkompetenzen entwickelt bzw. vorhandene Kernkompetenzen erkannt werden können. Hierbei soll die Strukturierungshilfe Input-Troughput-Output-Analyse helfen. Sie liefert die Ansatzpunkte für mögliche Kernkompetenzen des Unternehmens, denn diese werden als Ursache für die Wettbewerbsvorteile ausgemacht. Durch das Zerlegen der Wertschöpfungskette eines Unternehmens in einzelne Komponenten mittels der Input-Troughput-Output-Analyse können unternehmensinterne Kernkompetenzen genauer lokalisiert werden. Am Markt werden nur die Wettbewerbsvorteile der Endprodukte bewertet (Output des Wertschöpfungsprozesses). Diese Wettbewerbsvorteile beruhen wiederum, wie die Abb. deutlich macht, auf der Nutzung von Kernkompetenzen.^{[1] [2]}

Input

In erster Linie gehören zu den Ressourcen- bzw. Fähigkeitsinputs einer Unternehmung materielle Be- und Verarbeitungsobjekte, Information sowie die Qualifikation und Motivation der Unternehmungsmitglieder. Ressourcenvorteile können auch durch eine günstige Beschaffung von Rohstoffen und Vorprodukten entstehen.^[3]

Troughput

Die Inputfaktoren müssen kombiniert werden, hierfür sind für den „Throughput“ Kombinationsfaktoren erforderlich. Inputvorteile können verstärkt und Inputnachteile abgeschwächt werden durch eine Bündelung der Faktoren mit Hilfe der Kombinationsfaktoren. Dies können bspw. sein: Integrationsvorteile im Leistungserstellungsprozess dank effizienter und effektiver Planungs-, Kontroll- sowie Informations- und Kommunikationssysteme, auch mittels der Ausgestaltung der Organisationsstruktur oder aufgrund der gelebten Unternehmenskultur und Unternehmensphilosophie.^[4]

Output

Outputbezogene strategische Vorteile können insbesondere Merkmale des Endprodukts bzw. der Endleistung sowie möglicher zusätzlicher Dienstleistungen (Service, Finanzierung) sein. Es kann sich dabei z.B. um Differenzierungs- oder Kostenvorteile handeln.^[5]

Rechtliche Rahmenbedingungen: Regulatorische Vorteile

Unternehmen können auch von rechtlichen Rahmenbedingungen profitieren, z.B. Schutzrechte, Patente oder Lizenzen. Derartige Rechte sichern vorhandene Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen gegenüber dem Wettbewerb ab. Auch die für den jeweiligen Standort geltenden Gesetze und Verordnungen (Steuern, Genehmigungsverfahren) können spezifische Vorteile bieten. Die Gesamtheit der positiv ausgeprägten rechtlichen Rahmenbedingungen machen die regulatorische Vorteile aus. Bei der Input-Troughput-Output-Analyse steht somit die Beherrschung der Geschäftsprozesse im Vordergrund.

Managementkompetenz

Die Kernkompetenz des Managements besteht darin, Kernkompetenzen im Unternehmen zu identifizieren und deren Entwicklung voranzutreiben, Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen zu verknüpfen, geschaffene Kernkompetenzen zu nutzen und auf neue Märkte und Produkte zu übertragen. Managementkompetenzen sind insbesondere in den Bereichen Produkt-Markt-Management, Technologiemanagement, Personalmanagement, Finanzmanagement und Wissenensmanagement zu entwickeln.^[6]

Management von Kernkompetenzen

Das doppelte Gegenstromverfahren

Instrumente zur Umsetzung des Kernkompetenzmanagement-Ansatzes fehlen aber häufig noch. Dem Management kommt so die Aufgabe zu, diese Kernkompetenzen zu organisieren und umzusetzen. Dies kann mit Hilfe des Kernkompetenz-Management-Kreislaufs, einem dem Controlling-Kreislauf verwandten kybernetischen Kreislauf bewerkstelligt werden. Dieser Managementkreislauf wird durch ein doppeltes Gegenstromverfahren bestimmt.^[7][8] Das doppelte Gegenstromverfahren kann in zwei Betrachtungsebenen zerlegt werden:

1. Zunächst gilt es, Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen im Unternehmen zu entwickeln. Diese finden Eingang in viele verschiedene Endprodukte und stiften somit dem Kunden Nutzen. Aus diesem Grund werden Impulse einerseits seitens der Kunden kommen. Andererseits wird das Unternehmen auf Basis seiner entwickelten Kernkompetenzen Kundennutzen stiften, um damit neue Märkte und Produkte zu schaffen. Somit findet eine Verschmelzung von ressourcen- und marktwertorientierter Sicht statt.
2. In der zweiten Betrachtungsebene wird das Zusammenspiel von Unternehmensleitung und Unternehmensbasis (Mitarbeiter) betrachtet. Im Kernkompetenz-Ansatz kommt der Unternehmensleitung die Aufgabe zu, Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen zu bündeln und diese weiterzuentwickeln (Stretch). Die Unternehmensbasis ihrerseits ist aufgefordert, Kompetenzen zu entwickeln, die die Anforderungen des Marktes und die Forderungen des Managements erfüllen (Fit).

Das doppelte Gegenstromverfahren macht deutlich, dass das Kernkompetenz-Management eines komplexen und komplizierten Zusammenspiels sowohl verschiedenster Gruppen innerhalb des Unternehmens als auch des Unternehmens als Ganzes mit dessen Umfeld bedarf. ^[9]

Die Phasen des Kernkompetenz-Management-Kreislauf

Der Kernkompetenz-Management-Kreislauf besteht aus fünf Teilschritten, auf welche im Folgenden näher eingegangen werden soll. Dabei wird nach Baum/Coenenberg/Günther weiterhin noch eine Reihe von ausgewählten strategischen und operativen Controlling-Instrumenten genannt, welche in den Phasen unterstützend eingesetzt werden können.

Identifikation von Kernkompetenzen

Die bereits bekannten oder neu entdeckten Kernkompetenzen werden in dieser Phase hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen analysiert. Dazu werden die vorhanden Kompetenzen mit den Anforderungen des Marktes verglichen. Ein nützliches Instrument zur internen Analyse ist die Profilmatrix von Bullinger.

Hierbei ergibt sich aus interner Sicht ein Punktwert für die Bedeutung der Kompetenz im Unternehmen. Um gezielt auf kritische Erfolgsfaktoren eingehen zu können, werden bei einer externen Analyse wichtige Anforderungen von möglichen Kunden bewertet. Diese relevanten Erfolgsfaktoren werden anschließend mit den aktuellen Kernkompetenzen in einer Identifikationsmatrix verglichen. Das Ergebnis kann mit Hilfe des Kernkompetenz-Strategie-Portfolios genauer untersucht werden. Daraus kann erschlossen werden, inwieweit die Kernkompetenzen verändert oder intensiviert werden müssen.

Im Ansatz von Krüger/Homp wird mittels einer Markt-Matrix eine externe Analyse der eigenen, gegenwärtigen Position bezüglich den zukünftigen Erwartungen des Marktes durchgeführt. Daraus ergibt sich eine Marktattraktivität für das Unternehmen. Gleichzeit erfolgt in einer Kompetenz-Matrix eine Betrachtung der gegenwärtigen Kompetenzen des Unternehmens mit dem Entwicklungsaufwand und den Entwicklungsaussichten. Die sich daraus ergebende Kompetenzstärke bildet zusammen mit der erarbeiteten Marktattraktivität die entscheidenden Einflussfaktoren in der Markt-Kompetenz-Matrix. Aus dieser Markt-Kompetenz-Matrix lassen sich je nach Lage verschiedene Strategien ableiten.

Mit dem Begriff 'Outsourcen' ist dabei der Rückzug aus diesem Bereich bzw. die Fremdvergabe der Produkte gemeint, die auf dieser Kompetenz aufbauen. Es sollten keine weiteren Investitionen in diesen Bereich getätigt werden, da er nicht von strategischer Bedeutung ist. Bei einer hohen Marktattraktivität und geringer Kompetenzstärke sollte die Kompetenzlücke abgebaut werden. So können zum Beispiel eigene Kompetenzen weiterentwickelt, fremde Kompetenzen hinzugekauft oder strategische Allianzen eingegangen werden, um Fortschritte zu erzielen. Die strategisch relevante Kernkompetenz des Unternehmens ist dann vorhanden, wenn hohe Marktattraktivität und Kompetenzstärke aufeinandertreffen. Vor allem diese Kompetenz sollte genutzt, weiterentwickelt und auf viele andere Märkte und Endprodukte übertragen werden. Bei einer hohen Kompetenzstärke in Verbindung mit einer niedrigen Marktattraktivität ist eine Selektionsstrategie sinnvoll. Es muss entschieden werden, ob durch die Transferierung in einen anderen Markt ein neuer Kundennutzen geschaffen werden kann oder ob der Verkauf der Kompetenz in Erwägung gezogen werden sollte.

Ein nützliches Analyseinstrument zur internen Analyse ist die SWOT-Analyse. Aber auch eine Skill Cluster-Analyse kann eingesetzt werden. Dabei werden in einem Skill Cluster-Index jene Produkte erfasst, die in Bezug zur Gesamtanzahl der Produkte gleichzeitig zwei Komponenten im hohen Maße enthalten.^[10]

Entwicklung von Kernkompetenzen

Um die identifizierten Kernkompetenzen weiter zu entwickeln, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung und Hinterfragung der Prozesse. Dazu dienen unter anderem auch selbstgesteckte Ziele wie der Entschluss zur Qualitäts- oder Umweltzertifizierung, eine intensivere Durchführung der Qualitätssicherung oder ein ständiger kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch das Qualitätsmanagement. Dabei ist darauf zu achten, dass die Entwicklung nicht ziellos durchgeführt wird, sondern eine klare strategische Linie zu verfolgen ist. Strategische Ziele wären beispielsweise nach Baum/Coenenberg/Günther die permanente Verbesserung von Kernkompetenzen, die Reduzierung auf weniger Kompetenzen oder die Neuentwicklung zusätzlicher Kompetenzen. Hilfreiche Instrumente sind an dieser Stelle die bereits vorhin angesprochenen Überlegungen aus dem Kompetenz-Strategie-Portfolio bzw. aus der Markt-Kompetenz-Matrix. Nach Hamel/Prahalad ^[11] ist das Erkundungsmarketing ebenfalls angebracht. Damit ist gemeint, dass die Prozesse zur Entwicklung von Produkten, Verfahren und Fähigkeiten möglichst eine marktorientierte Kopplung aufweisen sollen. Weiterhin kann mit der Cross-Impact-Analyse versucht werden, Zusammenhänge zwischen zukünftigen möglichen Ereignissen herzustellen und dementsprechend seine Kernkompetenzen zu entwickeln.

Integration zu Kernkompetenzen

Zielsetzung der Integrationsphase ist die Verknüpfung von Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen. Die Integrationsphase steht nicht in einer festen Abfolge mit anderen Phasen des Zyklus, sondern sie wird in beliebiger Kombination durchgeführt. Anhand des Unternehmungsprozesses lassen sich vier verschiedene Fälle der Integration unterscheiden:

1. Prozessinterne Integration
2. Integration von Steuerung, Operation und Support
3. Wandlungsorientierte Integration
4. Externe Integration

Die Investitionsrechnung (monetäre Art) und Nutzwertanalyse (bei nicht monetären Zielsetzungen) sind die Entscheidungsinstrumente, die es ermöglichen, die Ressourcen dem Kompetenz-Zentrum durch Stiftung der meisten Nutzen zuzuordnen. Im Fall der Zusammenarbeit mehrerer Unternehmungen (z.B. Großprojekten, Allianzen...) lässt sich hier das Instrument Controlling hybrider Strukturen einsetzen. Abschließend können die Maßnahmen des Erkundungsmarketings einbezogen werden, damit eine Verbindung von Marktnähe mit Entwicklungskompetenz hergestellt wird. ^[12]

Nutzung von Kernkompetenzen

Die Nutzungsphase ist hier als eine enge Verzahnung mit Entwicklungs- und Integrationsaufgaben zu verstehen, um eine stetige Anpassung und Aktualisierung der Kompetenz sicherzustellen. Für die Überwachung der Nutzungsphase durch das Kernkompetenz-Controlling schlagen Krüger/ Homp^[13] die Kennzahlen Return on Core Competencies(ROCC) und den Kernproduktanteil vor:

$RoC = \frac{Umsatzanteil~der~Neuprodukte~die~auf~einer~Kernkompetenz~beruhen}{Gesamtumsatz~aller~Neuprodukte}$

Je näher der Quotient an eins liegt, desto intensiver wird die Kernkompetenz genutzt, und das Controlling sieht noch keine Alarmanzeichen. Sinkt jedoch der Quotient, kann dieses ein Anzeichen dafür sein, dass die Nutzung der Kernkompetenz zurückgeht. Das Kernkompetenz-Controlling muss einschreiten.

$Kernproduktanteil= \frac{Anzahl~der~verkauften~Kernprodukte}{Anzahl~der~verkauften~Endprodukte}$

Zur Erklärung der Soll-Ist-Abweichungen der Kennzahlen können Abweichungsanalysen eingesetzt werden. Zur Vorbereitung der Transferphase, Veränderungen im Unternehmensumfeld kann man die Früherkennungssysteme verwenden.

Transfer von Kernkompetenzen

In Anlehnung an Krüger, W. / Homp, C. (1997) ergeben sich verschiedene Möglichkeiten, wie dieser Transfer gestaltet werden kann:

Als Objekte des Transfers sind alle strategischen Vorteile, alle Teile der Wertschöpfungskette und die entsprechenden Ressourcen und Fähigkeiten. Als Zielfelder des Transfers sind fünf Bereiche, vom vorhandenen Sortiment bis zu völlig neuen Geschäften. Es gibt schließlich insgesamt 20 unterschiedliche Transfermöglichkeiten. Es ist außerdem notwendig, den Transferkontext zu berücksichtigen. Zur Unterstützung der Transferphase sind folgende Controlling-Instrumenten: Das Instrument „Kreativitätstechniken“ erarbeitet Vorschläge für potentielle Anwendungsgebiete einer Kernkompetenz und überprüft die Verwirklichung der Einsatzmöglichkeit. Ebenso kann auch für die Suche nach neuen Märkten das Benchmarking genutzt werden. Mit Hilfe einer Opportunity-Matrix^[14] lassen sich neue Anwendungs-, Produkt- oder Marktmöglichkeiten für ein Unternehmen identifizieren, indem es die vorhandenen Skills nutzt.

Kritik

Die Schwächen des Kernkompetenz-Management-Kreislaufes werden naturgemäß zum Teil durch die generelle Kritik am Konzept der Kernkompetenzen formuliert. Ein Kritikpunkt am Konzept der Kernkompetenzen im Allgemeinen ist die ihm unterstellte zu statische Natur, die durch die alleinige Orientierung an bereits vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten verursacht wird. Ein Ansatz, der versucht, dieses Manko zu beheben ist die Idee der dynamischen Kernkompetenzen. Die Sichtweise auf die Kernkompetenzen als Kreislauf und das Einbeziehen der Phase der Entwicklung der Kernkompetenz, verleiht dem Kernkompetenz-Management-Zyklus einen gewissen dynamischen Aspekt. In diesem Punkt kann der Kernkompetenz-Management-Kreislaufes also die Kritik am Konzept der Kernkompetenzen teilweise entkräften.

Das Management von Kernkompetenzen nach dem beschriebenen zyklischen Schema erfordert allerdings das Vorhandensein derselben im Unternehmen. In dem Modell wird keine Strategie aufgezeigt um Kernkompetenzen aufzubauen, was wiederum die statische Komponente des Modells darstellt. Nichtsdestotrotz kann mit Hilfe dieses Musters im Falle der Existenz von Kernkompetenz innerhalb einer Organisation der optimale Prozess des Kernkompetenzmanagements dargestellt werden. Somit kann das Modell als Hilfe dienen, durch das richtige Erkennen und Einsetzen der vorhandenen Kernkompetenzen die passende Unternehmensstrategie zur Beibehaltung der bestehenden und Entwicklung von zukünftigen Wettbewerbsvorteilen zu erarbeiten.

Siehe auch

• Kernkompetenz
• Kompetenz-Strategie-Portfolio

Literatur

• Krüger, W. / Homp, C.: Kernkompetenz-Management, Gabler 1997
• Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T.: Strategisches Controlling, Schäffer- Poeschel 2007
• Bullinger, H.J.: Integrierte Produktentwicklung, Wiesbaden, 1995
• Klein, Hiscocks: Technologiekompetenz und Skillbasierter Wettbewerb, in: Handbuch Technologiemanagement hrsg. v. Erich Zahn, Stuttgart 1995
• Hamel G./Prahalad C.K.: Competing for the Future 1994

Einzelnachweise

1. ↑ Vgl. Krüger, W. / Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management, Gabler 1997, S. 32.
2. ↑ Vgl. Baum, H; Coenenberg, A; Günther, T: Strategisches Controlling. Schäffer-Pöschel, 4. Afl., Stuttgart, 2007, S. 254ff.
3. ↑ Vgl. Krüger, W. / Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management, Gabler 1997, S. 36.
4. ↑ Vgl. Krüger, W. / Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management, Gabler 1997, S. 36.
5. ↑ Vgl. Krüger, W. / Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management, Gabler 1997, S. 32.
6. ↑ Vgl. Baum, H; Coenenberg, A; Günther, T: Strategisches Controlling. Schäffer-Pöschel, 4. Afl., Stuttgart, 2007, S. 256.
7. ↑ Vgl. Baum, H; Coenenberg, A; Günther, T: Strategisches Controlling. Schäffer-Pöschel, 4. Afl., Stuttgart, 2007, S. 259.
8. ↑ Vgl. Krüger, W. / Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management, Gabler 1997, S. 87
9. ↑ Vgl. Baum, H; Coenenberg, A; Günther, T: Strategisches Controlling. Schäffer-Pöschel, 4. Afl., Stuttgart, 2007, S. 259-260.
10. ↑ Vgl. Baum, H; Coenenberg, A; Günther, T: Strategisches Controlling. Schäffer-Pöschel, 4. Aufl., Stuttgart, 2007, S. 260ff.
11. ↑ Vgl. Hamel/Prahalad (1994): Competing for the Future, S.237ff
12. ↑ Vgl. Baum, H; Coenenberg, A; Günther, T: Strategisches Controlling. Schäffer-Pöschel, 4. Afl., Stuttgart, 2007, S. 266, 270
13. ↑ Vgl. Krüger, W. / Homp, C. (1997): Kernkompetenz-Management, Gabler 1997, S. 273 f.
14. ↑ Vgl. Klein/Hiscocks (1995):Technologiekompetenz und Skillbasierter Wettbewerb, in: Handbuch Technologiemanagement hrsg. v. Erich Zahn, Stuttgart 1995, S.208.