Diffusionsmodell

In Disziplinen wie der Soziologie, Kommunikationswissenschaft oder der Betriebswirtschaft werden unter dem Begriff der Diffusionstheorie die theoretischen Konzepte der Diffusion und der Adoption zusammengefasst. Die Diffusionstheorie beschäftigt sich mit den Prozessen, die durch die Einführung und Verbreitung von Innovationen in einem sozialen System wie dem des Marktes ausgelöst werden. Als Innovation gelten dabei alle Ideen, Prozesse und Objekte, die für eine soziale Gruppe subjektiv als neu wahrgenommen werden. Dies kann z. B. auch Nachrichten umfassen.

Diffusionsmodelle

Typischer Funktionsverlauf der Wachstums- und Sättigungsmodelle

Diffusions- und Lebenszyklusmodelle versuchen Wachstums- und Sättigungsprozesse zu beschreiben und gehen davon aus, dass die zu analysierende Zeitreihen sich längerfristig einer Sättigungsgrenze nähern. Diffusionsmodelle unterscheiden sich dabei von Lebenszyklusmodellen darin, dass sie keine Degeneration abbilden. Ein typischer Vertreter dieser Modellvariante stellt das Bass-Diffusionsmodell dar. Speziell in der Paläosoziologie nennt man die Diffusionstheorie Diffusionismus, auch die vergleichenden Politikwissenschaften kennen eine spezielle politische Diffusionstheorie.

Prozess der Adoption

Den Ausgangspunkt der Modellierung bildet die Adoptionstheorie, die auf der Individualebene die Faktoren beschreibt, die zu einer Übernahme (Adoption) oder Ablehnung (Rejektion) einer Innovation führen. Aus der Aggregation individueller Adoptionsprozesse lassen sich Diffusionskurven ableiten. Sie beschreiben den Anteil der Personen, die eine Innovation bereits angenommen haben. Die Diffusionsprozesse hängen in Dauer und Intensität von personen-, umwelt- und produktbezogenen aber auch räumlichen (vgl. Diffusionsforschung) Determinanten ab, wie beispielsweise dem Einkommen der Nachfrager, den Constraints von Informationsflüssen und der räumlichen Vernetzung von Informationsträgern.

Im Allgemeinen werden verschiedene Stufen des Adoptionsprozesses unterschieden:

• Knowledge, von einer Innovation erfahren
• Persuasion, von einer Innovation im positiven oder negativen Sinn überzeugt werden
• Decision, sich für oder gegen eine Innovation entscheiden
• Implementation, die Innovation implementieren
• Confirmation, die Innovationsentscheidung bestätigen und weiter nutzen oder rückgängig machen

Die Phase der Implementierung - der Anwendung - wird nur erreicht, wenn eine Innovation adoptionsrelevante Eigenschaften aufweist, dazu zählen ein hoher relativer Vorteil, eine geringe Komplexität, eine hohe Kompatibilität, eine hohe Erprobbarkeit sowie eine hohe Beobachtbarkeit.

Die Knowledge-Phase

Was kommt zuerst, der Bedarf oder das Bewusstsein einer Innovation? Bei einzelnen Innovationen ist zuerst das Problem da (z.B. eine Krankheit) und anschließend wird nach der Lösung (Heilmittel) gesucht. Bei anderen Innovationen ist zuerst die Lösung da (z.B. der Festplattenrekorder) und dann wird das Problem gesucht (herumliegende Videokassetten). Sowohl Innovationen können Bedürfnisse wecken, als auch umgekehrt.

Hassinger sagt, dass Leute selten eine Innovation wahrnehmen, wenn sie noch keinen Bedarf haben. Eine Innovation nehmen die Leute erst wahr, wenn sie als relevant eingestuft wird und mit den eigenen Wertvorstellungen übereinstimmt.

Es gibt drei Typen von Erfahrungen, die gestillt werden müssen.

1. Bewusstsein, was ist die Innovation?
2. How-to, wie funktioniert es? Je komplexer die Innovation, desto mehr Wert legen die Leute auf diesen Punkt.
3. Grundlegendes, warum funktioniert es?

Pauschalisierte Aussagen über Personen, die früh oder spät von einer Innovation erfahren:

Personen, die früh von einer Innovation erfahren, sind

• besser ausgebildet
• haben einen höheren sozialen Status
• sind den Massenmedien mehr ausgesetzt
• haben mehr Kontakt zu verschiedenen Personen
• sind weltoffener.

Personen, die früh von einer Innovation erfahren, werden diese aber nicht zwangsweise auch einsetzen.

Persuasion-Phase

In dieser Phase entwickelt eine Person die Einstellung zur Innovation. Dabei kann sie eine positive, gleichgültige oder gar negative Haltung einnehmen. Es geht nicht mehr allein um rationale Argumente, vielmehr nimmt das Gefühl einen hohen Stellenwert ein. Die Person sucht jetzt aktiv nach weiteren Informationsquellen. Sie selbst entscheidet, wie sie die neu gewonnen Informationen bewertet.

In dieser Phase sind Themen wie

• relative Vorteile
• Kompatibilität
• und Komplexität

besonders wichtig.

Dabei entwickeln die Personen eine Vorstellung, wie es in Zukunft sein würde, wenn sie die Innovation für sich einsetzen. In dieser Phase sind Massenmedien zu allgemein und die Person vertraut vermehrt Personen in ähnlichen Situationen.

Eine der wichtigsten Frage ist "Was sind die Vor- und was sind die Nachteile der Innovation in meiner Situation?". Die Antwort auf diese Frage suchen die Personen meist bei Gleichgesinnten.

Eine positive Einstellung zur Innovation wird noch nicht zwangsweise zur Implementierung führen.

Decision Phase

In dieser Phase entscheidet sich eine Person über die Ablehnung oder Annahme der Innovation. Ein Weg, die Unsicherheit über den Erfolg der Innovation zu beseitigen, ist sie zu testen. Können Personen zuerst in einem begrenzten Umfeld eine Innovation testen, erhöht dies die Verbreitungswahrscheinlichkeit.

In Teilen hilft es, wenn ein Meinungsmacher eine Innovation testet. Eine Demonstration der Innovation ist ebenfalls sehr hilfreich.

Auch an diesem Punkt kann die Person wiederum entscheiden, eine Innovation nicht zu nutzen. Dabei gibt es zwei Typen, wie eine Innovation verworfen werden kann:

• Aktive Ablehnung, die Person entscheidet sich ganz bewusst gegen eine Innovation
• Passive Ablehnung, die Innovation war nie wirklich interessant. Die Person hat sie vergessen.

Implementation Phase

Bis hierher lief der Innovations-Entscheidungs-Prozess vollständig mental ab. Das Individuum oder die Organisation spielte einzig wenn/dann Situationen durch. In der Implementierungsphase wechselt sie in eine aktive Rolle über. Meist folgt diese unmittelbar auf die Entscheidungsphase, außer die Innovation ist z.B. kurzfristig nicht erhältlich.

Es bestehen immer noch Unsicherheiten in Bezug auf die Innovation und folgende Fragen stehen im Vordergrund:

• Wo erhalte ich die Innovation?
• Wie nutze ich die Innovation?
• Welche Umsetzungsprobleme werde ich haben?

Jetzt werden aktiv Informationen gesucht und die Aufgabe von "Change agents" ist es, technische Hilfe anzubieten. In Organisationen sind es meist mehrere Personen mit unterschiedlichen Interessen die entscheiden. Treten Probleme auf, ist dies deshalb in einer Organisation oft schlimmer, als bei einem Individuum.

Die Implementierungsphase kann durchaus einen größeren Zeitraum in Anspruch nehmen. Es kann der Punkt erreicht werden, wo die Innovation Teil der Organisation, der Routine wird. Die Innovation verliert den "Innovations-Charakter" und beendet somit den Innovations-Prozess.

Für einige Personen ist anschließend noch die Confirmation-Phase nötig.

Confirmation-Phase

Empirische Studien zeigen, dass die Entscheidung für oder gegen eine Innovation oft revidiert wird. Eine beachtliche Anzahl von Personen sucht auch nach der Entscheidung für eine Innovation weitere Informationen, um die eigene Entscheidung zu bestätigen. In etwa die gleiche Anzahl Personen wie die der Early Adopters revidiert den eigenen Entscheid und hört auf, die Innovation zu nutzen.

Personen und Organisationen versuchen dauernd kognitive Dissonanzen durch neues Wissen, durch die eigene Haltung oder durch Aktionen zu reduzieren.

• Wenn eine Person merkt, dass sie einen Bedarf hat und aktiv nach einer Lösung sucht. Dies geschieht in der Knowledge-Phase.
• Wenn eine Person von einer Innovation erfährt und eine positive Haltung einnimmt, aber die Innovation noch nicht einsetzt (KAP-gap). Dieser Zustand tritt in der Decision- und Implementation-Phase ein.
• Nachdem die Person die Innovation implementiert hat und sie durch externe Informationen davon überzeugt wird, dass die Entscheidung falsch war. Dieser Vorgang kann auch umgekehrt verlaufen, die Person hat sich gegen eine Innovation entschieden und besinnt sich nachträglich.

Im Regelfall ist es für die Person schwierig, eine gefällte Entscheidung rückgängig zu machen. Oft wird die Suche nach neuen Informationen auch sehr selektiv, im Sinne der eigenen Entscheidung, ausfallen.

Unterbricht die Organisation oder die Person die Nutzung einer Innovation, geschieht dies meist aus zwei Gründen:

• Ersatz durch eine neue Innovation
• Enttäuschung.

Enttäuschung entsteht unter anderem durch

• nicht Einhalten der erwarteten Leistung
• falscher Einsatz.

Der falsche Einsatz einer Innovation wird besonders bei Later adopters beobachtet. Die Forschung zeigt, dass "Abbrecher" oft eine formal tiefere Bildung aufweisen, einen tieferen sozialen Status einnehmen und weniger Kontakt mit den "Change Agent" hatten. Dies entspricht dem Gegenteil von Innovatoren.

Der Schluss liegt nahe, dass Innovationen mit einem niedrigen relativen Vorteil eine langsame Verbreitungs-, dafür eine hohe Abbruchrate aufweisen. Im Gegensatz dazu verbreiten sich Innovationen mit einem hohen relativen Vorteil schnell und zeigen auch niedrige Abbruchraten.

Literatur

• Rogers, Everett M.: Diffusion of innovations / Everett M. Rogers . - 5. ed. . - New York, NY [u.a]  : Free Press , 2003

Weblinks

• Diffusionsprozesse von Standards

Siehe auch

• Bass-Diffusionsmodell