Assessmentcenter

Ausschnitt eines typischen Bewertungsmusters.

Voransicht des kompletten Bewertungsbogens.

Ein Assessment-Center (AC) (von englisch to assess = beurteilen, deutsch etwa Beurteilungszentrum) ist die für das betriebliche Auswahlverfahren oder auch Personalauswahlverfahren zuständige Abteilung eines Unternehmens, in welcher unter mehreren Bewerbern diejenigen ermittelt werden sollen, welche den Anforderungen des Unternehmens (am besten) entsprechen. Hierzu werden die Bewerber vor verschiedene Probleme gestellt und im Umgang mit diesen bewertet.

Funktion

Wie alle personellen Auswahlverfahren hat auch das AC zwei Funktionen:

• Die Prüfung einer Auswahl von Kompetenzen (fachlich, sozial,...). Dabei wird auch die „Stressresistenz“ (bedingt durch die prüfungsähnliche Situation) beobachtet.
• Die Rechtfertigung der Personalentscheidung: Um das Unternehmen vor Klagen zu schützen (Nichtbeachtung des Gleichheitsgrundsatzes), werden durch die Auswahlverfahren nachvollziehbare und überprüfbare Entscheidungskriterien geschaffen.

Geschichte

AC gehen auf Tests zurück, die die deutsche Reichswehr nach dem ersten Weltkrieg mit Offizieranwärtern durchführte. 1920 wurde an der Universität Berlin ein psychologisches Forschungszentrum im Auftrag des Reichswehrministeriums gegründet. Ab 1927 durfte kein Offizier der Reichswehr ernannt werden, der nicht zuvor erfolgreich das heerespsychologische Auswahlverfahren durchlaufen hatte. Damals wurden erstmals „führerlose Gruppendiskussionen“ durchgeführt. Ziel war es, die Auswahl von Offizieren von der sozialen Herkunft und dem Status der Teilnehmer zu lösen, sowie die Persönlichkeit der Bewerber umfassender zu erfassen.
Während des nationalsozialistischen Regimes verdrängte Reichswehrminister Göring die psychologische Auswahl von Offizieren und ersetzte sie durch eine intensive Prüfung der parteipolitischen Gesinnung.
Im 2. Weltkrieg gelangte das AC schließlich über England (ebenfalls zur Auswahl von Offizieren) in die USA (hier vorwiegend zur Auswahl von Agenten).
Von 1956 bis 1966 führte die Firma AT & T eine Studie (Management Progress Study) an über 400 Nachwuchsführungskräften auf hohem wissenschaftlichen Niveau durch. Der Erfolg dieser Studie forcierte in den 1960er und 1970er Jahren eine weite Verbreitung des Verfahrens sowohl in den USA als auch in Europa.^[1]

Einsatzbereiche

AC werden mehrtägig durchgeführt und stellen daher ein kosten- und zeitaufwändige Auswahlverfahren dar. In der Regel werden AC nur bei besonderen Stellenbesetzungen verwendet. Dazu kann die Prüfung von Hochschulabsolventen und Führungskräften gehören.
Einer Einladung zur Teilnahme an einem Assessment-Center geht nicht immer eine Bewerbung auf eine Arbeitsstelle voraus. Möglich sind auch unternehmensinterne ACs, beispielsweise im Rahmen einer Potenzialanalyse, die der Auswahl eines Pools geeigneter Kandidaten für Führungsaufgaben dienen.

Variationen

Variationen bzw. Weiterentwicklungen^[1], die sich im wesentlichen der Assessment-Center-Methode bedienen, sind:

• Einzel-Assessment (-Center): Werden meistens für das oberste Management durchgeführt. Gründe für Einzel-ACs in der Praxis sind: die Bewerbungen müssen „geheim“ bleiben (Kandidat hat den „alten Job“ noch nicht gekündigt); es geht um sensible Unternehmensbereiche, in die nicht „jedermann“ einsehen soll; für bestimmte Positionen gibt es nicht genügend Bewerber, etc.
• Management Audit. Gegenüber dem AC wird das Management Audit in der Regel von unternehmensexternen Beratungsfirmen durchgeführt, um Manager und Führungskräfte zu bewerten. Das Ziel dieses Audits ist weniger die isolierte eignungspsychologische Analyse eines Kandidaten, als vielmehr die konkrete Betrachtung und Bewertung individueller Managementfähigkeiten und Entwicklungspotentiale.
• Entwicklungs-AC/Development Center/Lernpotenzial-AC: werden meist zum gezielten Aufbau von Mitarbeitern eingesetzt.

Beispiele: im Zuge einer organisationalen Veränderung und damit verbundenen neuen Aufgaben/Tätigkeiten, die bestehende Mitarbeiter übernehmen sollen (Auswahl und Entwicklung der betreffenden Personen), oder zum Aufbau von unternehmensspezifisch sehr gut ausgebildeten Trainees, Nachwuchsführungskräften usw.

• Evaluations-ACs: Zur Kontrolle von durchgeführten Qualifikationsmaßnahmen. Zum Beispiel wird nach einer Ausbildung evaluiert, ob die Kandidaten die Inhalte auch in die Praxis bzw. in ihr eigenes Verhaltensrepertoire übernommen haben.
• Online-Assessment^[2] wird als einfache und preiswerte Alternative verwendet.
• Potenzial-Assessment: Zur Evaluierung der eigenen Stärken wird für Schüler und Berufseinsteiger das Potenzial-Assessment angeboten. Dieses eignungsdiagnostische Instrument dient zur Klärung der Potenziale und Fähigkeiten, schwerpunktmäßig zur Analyse der eigenen Stärken.

Weitere Bezeichnungen, unter denen sich ACs in der Praxis der Personalentwicklung finden, sind: Personalentwicklungs-/Entwicklungsseminar, Auswahlseminar, Offizierbewerber-Prüf-Zentrale, Förderseminar, Standortbestimmungsseminar, Development-Center, Potenzialanalyse-Seminar, erweiterte psychologische Untersuchung. (Häufig liegt der Grund für die Wahl eines alternativen Namens darin, dass mit der Einladung zu einem AC bei den Teilnehmern Ängste hervorgerufen werden, die auf diese Weise verhindert werden sollen).

Methoden

Die natürliche Reaktion eines Menschen auf starken Stress ist Flucht oder Angriff^[3]. Genau diesem starken Stress wird jeder Prüfling ausgesetzt. Der Stress (Flucht- oder Angriffsinstinkt) wird kombiniert mit diversen Leistungstests und gruppendynamischen Aufgaben. Mit anderen Worten: der Prüfling soll in einer extremen Situation getestet werden.

Wesentliche Methoden von Assessment-Centern sind:

• strukturierte Interviews (häufig zu Beginn),
• Gruppendiskussionen, (Jeder gegen Jeden) meist ist anschließend ein in der Gruppe gefundenes Ergebnis zu präsentieren,
• Postkorbübungen, Helicopter-View (Eine sich an die Postkorb-Übung anschließende Befragung, in der der Kandidat seine einzelnen Entscheidungen begründen muss.)
• Rollenspiele (kritische Vorgesetzter-Mitarbeiter-Gespräche, Kollegengespräche, Verkaufsgespräche),
• Präsentationsaufgaben, Einzeln oder in Kleingruppen,
• Fragebögen (psychometrische Testverfahren: Persönlichkeits- und Leistungstests), Intelligenztests, schriftlich und/oder am PC; nur unter Aufsicht eines Diplompsychologen zulässig,
• Abschlussgespräch mit Auswertung und ggf. Jobangebot,
• bei längeren AC auch Essenseinladung (Gabeltest).

Fast alle Bestandteile des AC sind unter Zeitvorgaben zu erfüllen, dabei sind insbesondere die Leistungstests so konzipiert, dass kaum alle Aufgaben erfüllt werden können.

Qualitätskriterien

Der Verein Arbeitskreis Assessment-Center hat neun Qualitätskriterien bestimmt:

• Anforderungsorientierung: Im Vorfeld der Assessment-Durchführung sollten die Kompetenz- und Beobachtungsbereiche mit dem Arbeitsfeld und dem Ziel des Assessments eindeutig festgelegt und die Inhalte geplant werden.
• Verhaltensorientierung: Die Teilnehmenden werden anhand ihres tatsächlichen Verhaltens bei der Bearbeitung von spezifischen Assessment-Arbeitsaufträgen eingeschätzt.
• Prinzip der kontrollierten Subjektivität: Um die hohe Aussagefähigkeit sicherzustellen, muss das Personal speziell für die Beobachtung im Assessment geschult sein. Außerdem sollten mindestens zwei Beobachter das Assessment betreuen.
• Simulationsprinzip: Um vorhandene Fähigkeiten beobachten und Entwicklungspotenziale einschätzen zu können, werden reale und typische Anforderungen aus der Arbeitswelt gezielt simuliert.
• Transparenzprinzip: Zur Gewährleistung der Transparenz sollten alle Beteiligten über Durchführung, Ziel und Ablauf und anschließender Ergebnisnutzung umfassend informiert werden.
• Individualitätsprinzip: Jede teilnehmende Person soll ganz individuell beobachtet und eingeschätzt werden. Dazu sollte eine individuelle aussagekräftige Rückmeldung für jede/n Teilnehmende/n nach jedem durchgeführten Assessment-Auftrag gehören.
• Systemprinzip: Ein Assessment ist immer eingebunden in einen größeren Zusammenhang, wozu gehört, dass eine Anschlusssicherung etc. gewährleistet sein sollte. Zu diesem Prinzip gehört auch, dass mindestens zwei Arbeitsaufträge pro Kompetenzbereich durchgeführt werden müssen, um zu sicheren Ergebnissen kommen zu können.
• Lernorientierung des Verfahrens selbst: Das Verfahren sollte immer neuen Anforderungen und Zielgruppen angepasst werden und eine laufende Weiterentwicklung erfahren.
• Organisierte Prozesssteuerung: Die Entwicklung, Durchführung und Auswertung eines Assessments stellt in der Regel einen komplexen, dynamischen Prozess dar, dessen Abläufe organisiert werden müssen.

Stärken und Schwächen

Stärken

AC dienen der eignungspsychologischen Analyse eines Probanden.
Je nach Charakter und Persönlichkeit einer Person werden Fähigkeiten und Fertigkeiten unterschiedlich zur Problemlösung eingesetzt. Diese sehr individuellen Problemlösungen werden durch die AC individuell bewertet.

Bezeichnend für ein AC ist, dass die zu beurteilenden Personen nicht nur in einer Situation (z. B. das „klassische Bewerber-Interview“), sondern in mehreren Situationen (Verhaltenssimulationen, Arbeitsproben) über einen längeren Zeitraum beobachtet und bewertet werden können. Insbesondere können durch geschulte Beobachter die zwischenmenschlichen Kommunikationsfähigkeiten und Führungsqualitäten festgestellt werden, die sich nicht mit gleicher Sicherheit aus Arbeitszeugnissen ableiten lassen.

Wichtig ist, dass im AC zwischen bereits vorhandenen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen etc. und noch nicht entwickelten, jedoch grundsätzlich entwickelbaren Fähigkeiten etc. (s. Potenziale) unterschieden wird.

Schwächen

Interessenskonflikte im Assessment-Center

Kritiker beanstanden die Tauglichkeit der Messungen^[4] bzw. die Wirksamkeit von ACn.^[5]
Demnach sind Manipulationsmöglichkeiten und Interessenskonflikte die stärksten Indikatoren für den mangelnden Nutzen. Zudem wird die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf die tatsächlichen Anforderungen angezweifelt.

Kritisiert wird auch die starke Konzentration auf die Persönlichkeit des Teilnehmers. Bislang ist der Organisationspsychologie der Nachweis nicht gelungen, dass Menschen mit bestimmten Eigenschaften besonders erfolgreich führen können. Dies wird damit begründet, dass gewisse Eigenschaften, wie etwa Intelligenz, von Menschen ganz unterschiedlich in Verhalten umgesetzt werden. Dennoch scheint in der Praxis die Vorstellung vom „großen charismatischen Führer“ verlockend zu sein.^[6]

Manipulationsmöglichkeit

Insbesondere bei der Anwendung von Persönlichkeitstests für die Auswahl von Mitarbeitern besteht das Problem der Manipulierbarkeit der Ergebnisse durch den Probanden: Die Fragen lassen fast immer erkennen, auf welche Charaktereigenschaften ihre Beantwortung schließen lässt, und welche davon für die (Führungs-)Position positiv bewertet werden.

Selbst wenn durch geschickte Kontrollfragen versucht wird, die Kohärenz (innere Stimmigkeit) des Antwortverhaltens zu gewährleisten, bleibt das Problem bestehen. Allein die Tatsache, dass der Proband glaubt, er könne das Testergebnis in seinem Sinne manipulieren, führt zu einer Verfälschung der Ergebnisse. Studien haben belegt, dass Testprobanden, die aufgefordert wurden, Ergebnisse zu manipulieren, dazu auch in der Lage waren.^[7]

Dagegen wird angeführt, dass sich der Mensch in unterschiedlichen Rollen angepasst verhalten kann. Die Fähigkeit, die Notwendigkeit zur Anpassung zu erkennen und sich dann entsprechend zu verhalten (oder das Antwortverhalten zu zeigen), kann ebenfalls als Testergebnis gewertet werden. In einigen Tests wird daher über eine „Konsistenzkennziffer“ und die Aufzeichnung des Antwortverhaltens eine Interpretation des Testergebnisses auch auf dieser Ebene ermöglicht. Allerdings überschreitet diese Ebene der Beurteilung bei weitem das Niveau der meisten AC.

Interessenskonflikte

Die Möglichkeit der Manipulation^[7] und ein hoher ökonomischer Druck sind ideale Voraussetzungen zur Verfälschung der Ergebnisse.
AC stellen ein sehr kostenaufwändiges Auswahlverfahren dar. Um diesen Kostendruck gegenüber dem Unternehmen zu rechtfertigen, sind AC gezwungen, hochwertige Ergebnisse zu liefern. Die vom Verein „Arbeitskreis Assessment-Center“ erarbeiteten neun Qualitätskriterien dienen dazu, die zahlreichen Möglichkeiten der Ergebnisverfälschung zu minimieren. Eine komplette Verhinderung dieser Verfälschungen ist nicht möglich.

AC im Ausland

Die Verbreitung von AC in den USA liegt deutlich über der in anderen Ländern. Ein wesentlicher Grund liegt in der Rechtsauffassung der USA-Bürger begründet: bei Besetzungs- und Beförderungsentscheidung droht dem Unternehmen eine Klagewelle, wenn Frauen, Schwarze oder andere Gruppen sich benachteiligt fühlen.

Als Beispiel kann das Energieunternehmen Duke Power genannt werden, weil es Hochschulabsolventen auf der Basis der Diplomnote im Studium und eines kognitiven Tests einstellte. Das Gericht verurteilte das Unternehmen mit der Begründung, dass weiße Personen drei Mal häufiger einen Hochschulabschluss haben als schwarze Personen, – das stelle eine unzulässige Benachteiligung schwarzer Personen dar.

In Europa sind AC besonders in deutsch- und englischsprachigen Gebieten verbreitet.

In Asien sind AC auch eine Methode der Mitarbeiterbeurteilung, allerdings mit anderen Schwerpunkten. Die Gruppenorientierung, beispielsweise in Japan, wird als große Stärke jedes Unternehmens angesehen. Demzufolge wird „Assessment“ entweder oft als reine Bewertung (das Ausfüllen eines Formulars) oder als Gruppentraining (die ganze Abteilung macht den gleichen AC-Test) verstanden.

Literatur

• Ernst Fay (Hrsg.): Das Assessment-Center in der Praxis. Konzepte – Erfahrungen – Innovationen. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 2002.
• Holger Beitz, Andrea Loch: Assessment Center. Erfolgstipps und Übungen für Bewerber. Goldmann, 2003. ISBN 3-442-16644-6.
• Martin Kleinmann: Assessment-Center. Reihe Praxis der Personalpsychologie. Hogrefe, Göttingen 2003, ISBN 3-8017-1493-4.
• Ain Kompa: Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik. 7. Auflage. Hampp, München 2004.
• C. E. Lance, A. G. Gewin, F. Lievens, J. M. Conway: Revised Estimates of Dimension and Exercise Variance Components in Assessment Center Postexercise Dimension Ratings. In: Journal of Applied Psychology. 89, 2004, S. 377–385.
• Katrin Sünderhauf, Siegfried Stumpf, Stefan Hoeft: Assessment Center. Dustri, 2004, ISBN 3-89967-181-3.
• Christof Obermann: Assessment Center. Entwicklung, Durchführung. Gabler, 2006. (Google-Books)
• Jasmin Hagmann, Christoph Hagmann: Assessment Center. Haufe, 2006, ISBN 3-448-07553-1.
• Christof Obermann: Assessment Center. 3. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2006.
• Christian Püttjer, Uwe Schnierda: Assessment-Center-Training für Hochschulabsolventen. 5. Auflage. Campus, 2009, ISBN 3-593-38130-3.
• Werner Sarges: Management-Diagnostik. In: F. Petermann, M. Eid (Hrsg.): Psychologische Diagnostik. Hogrefe, Göttingen 2006, S. 739–746.
• Christian M. Warneke: Analytisches und strategisches Denken im Assessment Center. 2007, ISBN 3-8364-0975-5.
• Christian Püttjer, Uwe Schnierda: Assessment-Center-Training für Führungskräfte. 7. Auflage. Campus, 2008, ISBN 3-593-37943-0.

Weblinks

• AC aus der Sicht einer Psychotherapeutin
• Weitere Informationen zum Assessment-Center

Einzelnachweise

1. ↑ ^{a b} Werner Sarges (Hrsg.): Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode. 2. Auflage. Hogrefe, Hogrefe. 2001, ISBN 3-8017-1447-0.
2. ↑ Udo Konradt, Werner Sarges: E-Recruitment und E-Assessment. Hogrefe, Göttingen 2003, ISBN 3-8017-1652-X.
3. ↑ Elliot Aronson, Robin M. Akert, Elliot Aronson, Timothy Wilson, Timothy Wilson, Robin M. Akert: Sozialpsychologie. Veröffentlicht von Pearson Education Deutschland, 2006, ISBN 3-8273-7276-3.
4. ↑ Werner Sarges (2009): Warum Assessment Center häufig zu kurz greifen und zudem meist das Falsche zu messen versuchen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 53, 79-82.
5. ↑ vgl. Kompa 2004
6. ↑ Alfred Kieser, Mark Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien. 6. Auflage. Kohlhammer, Stuttgart 2006, ISBN 3-17-019281-7.
7. ↑ ^{a b} Viswesvaran und Ones, 1999; Martin, Bowen und Hunt, 2002.