Wettbewerbsnachteil

In der Wirtschaftswissenschaft bezeichnet man mit dem Begriff Wettbewerbsvorteil den Vorsprung eines Akteurs auf dem Markt gegenüber seinen Konkurrenten im ökonomischen Wettbewerb.

Definition

Nach Gordon (1959) vermutet man einen Wettbewerbsvorteil, wenn eine Organisation bzw. ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung mit niedrigeren Opportunitätskosten produzieren kann als seine Konkurrenten.

Diese sehr ‚finanzlastige‘ Definition wird klarer, wenn man die Definition von Robert M. Grant (einem anerkannten Strategieexperten der 1990er) verwendet:

„When two or more firms compete within the same market, one firm possesses a competitive advantage over its rivals when it earns a persistently higher rate of profit (or has the potential to earn a persistently higher rate of profit)“

– Grant, Robert M. (2000), p. 174

Wenn zwei oder mehr Firmen im gleichen Markt konkurrieren, dann besitzt eine Firma dann einen Wettbewerbsvorteil vor ihren Rivalen, wenn sie nachhaltig einen höheren Gewinnsatz erzielt (oder das Potential hat, einen höheren Gewinnsatz zu erzielen)

Grant betont hier die wesentlichen Punkte der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise

• Konkurrenz
• Gewinnstreben
• Nachhaltigkeit (nicht im Sinne von ökologischer Nachhaltigkeit sondern als Wiederholbarkeit der Gewinne)

Diese drei Faktoren tauchen in weitgehend allen Definitionen für Wettbewerbsvorteile auf. Wichtig ist hierbei noch der Hinweis, dass betriebswirtschaftlicher Gewinn sehr unterschiedlich definiert werden kann, z. B. kurzfristig oder langfristig, Buchgewinn vs. Cash-Flow, so dass Grant's an sich klare Definition in der Praxis einer Klarstellung der betrachteten Faktoren erfordert.

Marktstrukturelle Betrachtung (M.E. Porter)

Der Wettbewerbsvorteil kann unterteilt werden in einen Anbietervorteil, der im Unternehmen generiert wird (bspw. geringere Produktionskosten, die zu höherem Gewinn führen) und einen Kundenvorteil, den das Unternehmen auf dem Markt generiert. Der Anbietervorteil kann unterteilt werden in Erlösvorteil (erhöhen des Verkaufspreises durch z. B. Imagevorteile) und Kostenvorteil (senken der Herstellungskosten). Der Kundenvorteil kann weiter unterteilt werden in einen Nutzenvorteil (bessere Produkte) und einen Kostenvorteil (geringerer Preis).

Einige der bedeutendsten Arbeiten zur strategischen Entwicklung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen (Wettbewerbsstrategie) stammen von Michael E. Porter, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard University. Er hat das Konzept des Wettbewerbsvorteils in einer empirisch gestützten Analyse (The Competitive Advantage of Nations) auch auf Regionen und Länder angewendet und damit dem Schlagwort Internationale Wettbewerbsfähigkeit einen wissenschaftlichen Unterbau gegeben (mit teilweise überraschenden Ergebnissen).

Während Porter aus seinen marktstrukturellen Betrachtungen heraus argumentiert, sind in neuerer Zeit Forscher den Strategen des Militärs gefolgt und haben die Ressourcen in den Mittelpunkt gestellt.

Der Ressourcenansatz

Unter anderen vertritt John Anderson Kay den Ressourcen-Ansatz der Strategie, bei dem die verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten (engl. capabilities) die wesentliche Grundlage für Wettbewerbsvorteile bilden (vergl. Kernkompetenz).

Kay beschreibt drei auszeichnende Fähigkeiten (engl. distinctive capabilities; anderswo auch core competencies), die sich auf die aus der Ansammlung kumulativer Erfahrungen, Wissen und Systemen innerhalb einer Organisation zusammensetzen, und die zur Kostenreduktion, der Geschwindigkeit bei der Erschließung neuer Ressourcen oder der Erweiterung existierender zur Wirkung kommen.

• Reputation ... baut sich auf der Beziehung zwischen der Organisation, den Lieferanten und den Kunden. Eine besondere Reputation z. B. für Zuverlässigkeit, schnellen Service, etc. ist eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen, wo ein Käufer die Reputation der Organisation höher einschätzt als die eines Konkurrenten, wenn er einen Auftrag vergibt. Reputationen sind aber auch 'verderbliche' Quellen von Wettbewerbsvorteilen, d. h. nicht gepflegte Reputationen pflegen zu zerfallen (Wer nicht wirbt, der stirbt).

• Architektur (engl. architecture) nennt Kay das Netzwerk der internen wie externen Beziehung zwischen Personal, Kunden, Lieferanten durch das Wissen, Informationen und organisatorische Routinen kommuniziert werden).

• Innovation kann eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein, wenn es der Organisation die Mittel zur Verfügung stellt, effizienter zu konkurrieren, indem Produkte angeboten werden, die für den Kunden mehr Wert repräsentieren oder neue Wettbewerbsmöglichkeiten aufgetan werden können (z. B. neue Distributionskanäle). Innovation ist allerdings nur dann eine Quelle für Wettbewerbsvorteile, wenn sie nicht einfach imitiert oder durch 'Alternativ-Innovationen' überboten werden können.

Neben diesen auszeichnenden Fertigkeiten gibt es Ressourcen, die nach Kay's Argumentation Wettbewerbsvorteile verschaffen. Kay nennt drei solcher strategische Ressourcen (engl. strategic asset):

• natürliche Monopole (engl. natural monopolies), wie z. B. Skalenerträge oder geschlossene System-Kompatibilität wie das Betriebssystem Windows von Microsoft, oder die Nähe zu hochwertigen oder besonders kostengünstigen Produktionsfaktoren (Rohminerale, Arbeitspool mit speziellen Fertigkeiten, Forschungslabore oder Billigarbeit)

• Opportunitätskosten (engl. opportunity cost), wie z. B. frühere Investition in Maschinen und Anlagen (z. B. eine Raffinerie), Wissen oder erarbeitete Fertigkeiten (z. B. das Management großer und komplexer Projekte).

• Exklusivität (engl. exclusivity) wie z. B. exklusive Import- oder Vertriebsrechte, Lizenzen zur Verwendung bestimmter Technologie oder Protektion.

In der theoretischen Diskussion ist der Ressourcenansatz die modernste Entwicklung der Strategieforschung in der Betriebswirtschaftslehre. Ihr Wert ist (wie auch schon bei der militärischen Strategiebildung) primär im Bereich der Ressourcenanalyse

• Welche Ressourcen sind verfügbar?
• Welche Ressourcen fehlen zur Zielerfüllung?
• Welche Ressourcen haben keine strategische Relevanz und müssen entfallen?

und im Bereich strategische Planung, z. B.

• spezifische Maschinen oder unspezifische Maschinen beschaffen
• Ausbildung breit oder konzentriert ansetzen
• Internationalisieren oder Exportieren
• usw.

zu sehen. Das Ziel der Betrachtung ist die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils (langfristig höheres Gewinnpotential) durch die einzigartige Kombination von Ressourcen, Wissen und Menschen im Unternehmen.

Literatur

• Gordon, MJ. (1959) 'Dividends, earnings and stock prices', Review of Economics and Statistics, May; OUBS B821 Course Glossary
• Grant, Robert M. (2000), Contemporary Strategy Analysis, 3rd ed., reprinted 2000, Blackwell Publishers Inc, Malden, Massachusetts; ISBN 0-631-20780-5
• Kay, John Anderson, 1993, Foundations of Corporate Success: how business strategies add value, Oxford University Press, Oxford
• Porter, Michael E.: Consumer Behavior, Retailer Power, and Manufacturer Strategy in Consumer Goods Industries, Doctoral Dissertation (unpublished) Harvard 1973.
• Porter, Michael E.: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press 1980. (Auf deutsch erschienen als: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt (Main): Campus 1983)
• Porter, Michael E.: The Competitive Advantage of Nations, New York 1990, ISBN 0684841479
• Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer - (Hidden Champions), Frankfurt/New York: Campus Verlag, 1996