Human relations

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„human relations“ ist ein Begriff aus dem Bereich der Arbeits- und Industriesoziologie. Hierbei geht es um die Entdeckung der Bedeutung menschlicher Beziehungen im Arbeitsprozess.

Vorgeschichte

In Folge des „scientific managements“ durch F.W. Taylor kam es zur Ausweitung des indirekten Bereichs (Arbeitsvorbereitung, Arbeitsplanung). Eine effiziente Gestaltung der Produktionsprozesse hing davon ab. Die Arbeitsleistung des Betriebs war ein Problem des Managements nach Übernahme der Kontrolle und Planung von Arbeit. Zwangsarbeit oder eine patriarchalische Ordnung waren kein Leistungsgarant. Ebenfalls herrschte wenig Bindung der Arbeiter an den Betrieb außer über den Lohn. Da der Arbeiter vom Lohn physisch abhängig war, schien dieser ein leistungssichernder Faktor und es wurden verschiedene Formen des Leistungslohn eingeführt. Taylor war der Meinung, Lohn sei der einzige Motivationsfaktor, da ein Arbeiter primär ökonomisch organisiert wäre. Jedoch erwies sich der Faktor Lohn als weniger wirksam, da Lohnkosten trotzdem so gering wie möglich gehalten wurden. Auf Grund dessen fanden Motivationstheorien ihren Einzug in der Organisationspraxis. Deren Anwendung zielte vor allem auf Verhaltensänderung ab. Es ging dabei nicht um Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Arbeitnehmer, sondern um Maßnahmen umzuformender Entdeckungen von Antriebsfaktoren der Arbeitsleistung. Die Führung der Arbeiter wurden zu einer der wichtigsten Aufgaben der Manager. Dazu gehörten Funktion, Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle der Arbeit. Führungsstile gewannen immer mehr an Bedeutung in Bezug auf die Arbeitsleistung der Arbeiter und deren Einstellung zur Arbeit.

Hawthorne-Untersuchung / Mayo-Group

In den zwanziger Jahren begann die Betriebsleitung der Hawthorne-Werke der Western Electronic Company in Chicago eine Versuchsreihe. Die Fabrik beschäftigte 29000 Arbeiter und stellte vor allem Telefone sowie Zubehör her. Die Versuchsreihe sollte herausfinden, welchen Einfluss die Arbeitsbedingungen auf die Entstehung von Ermüdung und Monotonieerfahrung bei den Arbeitern hat. Zuerst wurde der Zusammenhang zwischen Beleuchtung und Arbeitsproduktivität getestet. Die Versuchsreihe dauerte insgesamt von 1924 bis 1927, wobei die Untersuchungen im letzten Jahr in Bezug auf angenommene Wirkfaktoren erweitert und in Relais-Montage-Testraum wurde errichtet. Nach Beginn dieser Untersuchungen kam auf Einladung US-Sozialwissenschaftler Elton Mayo hinzu, der das Experiment mit der Mayo-Group weiterführte. Das Experiment selbst war in drei Phasen aufgeteilt. In der ersten Phase wurden fünf Frauen beobachtet, die im Relais-Testraum Telefonrelais zusammensetzten. Hinzu kam eine weitere Arbeiterin für den Materialnachschub. Die Frauen wurden durch verschiedene Kontrolleinrichtungen protokolliert. Ebenfalls gab es regelmäßige Gesundheitskontrollen und eine Befragung der Arbeiterinnen nach Herkunft, Familienleben, sowie sozialen Aktivitäten. Zunächst wurde mit Ruhepausen experimentiert, dann mit kürzeren täglichen bis wöchentlichen Arbeitszeiten. Festzustellen war dabei, dass die Arbeitsleistung der Frauen stetig qualitativ und quantitativ anstieg, trotz spätere Rückkehr zur Ursprungsarbeitszeit. Zur Erklärung wurden Hypothesen entwickelt, die Leistungssteigerung mit ökonomischen Anreizen, besserer Gesundheit und Änderung der Beziehung der Mädchen zueinander und zu ihren Vorgesetzten in Verbindung gebracht. Allerdings erwies sich außer der Hypothese mit den „sozialen Beziehungen“ keine als schlüssig. Ab 1929 wurde in der zweiten Phase ein Interviewraum konzipiert, in dem 20 000 Beschäftigte befragt wurden. Ziel war es, die Verbesserung der Führung, aber auch der Einstellung und Beziehungen zwischen den Beschäftigten zu erreichen. Da die Interviewer meistens Vorgesetzte waren, lernten sie auf Grundlage der Arbeiter in Bezug auf ihr Vorgesetztenverhalten. Die Arbeiter durften ihren Meinung sagen und fühlten sich dadurch anerkannt. Das Gefühl der Teilhabe an Problemen des Betriebs und ihren Lösungen wirkte sich positiv auf ihre Arbeitsleistung aus. Es erwies sich, dass Arbeitssituationen, in denen soziale Beteiligung nicht ausreichte, Ursache für negative Einstellungen waren. Als Ergebnis der Untersuchung wurde zusammengefasst, dass leistungsbeeinflussende Faktoren ein zusammenhängendes Ganzes aus außerbetrieblichen sozialen Verhältnissen, psychischen Gegebenheiten, sowie sozialen Arbeitsbedingungen im Betrieb sind. Der Betrieb ist nicht nur ein technisch organisatorisches Gebilde, sondern eine soziale Organisation („system of sentiments“: System von gefühlsmäßigen Beziehungen). Arbeitsbedingungen, Arbeitsverhalten und –umwelt erhalten durch die soziale Organisation ihre Bedeutung. In der Schlussphase der Versuchsreihe wurden 14 Drahtzieher sechs Monate in einen Beobachtungsraum („bank-wiring-obersationroom) zusammengefasst. Dessen Zweck war es, die sozialen Beziehungen in einer Arbeitsgruppe zu studieren. Eine wichtige Voraussetzung bestand darin, dass kein Vorgesetzter aktiv an der Arbeit teilnahm. Festzustellen war schließlich, dass jeder Arbeiter Leistungszurückhaltung betrieb. Die Outputmenge war bestimmt durch eine von der Gruppe entwickelte Norm bezüglich der täglichen Leistungsmenge, trotz auf individuellen Stückakkord abgestellten Leistungslohn. Es sind also informelle, soziale Praktiken innerhalb der Gruppe aufgetreten. Die Arbeiter helfen einander aufgrund dieser informellen Beziehungen aus. Es geschieht eine Cliquen-Bildung und die Sanktionierung von Außenseitern. Der Meister wird ebenfalls als Außenseiter der Gruppe betrachtet, wobei der Gruppenführer „einer von ihnen“ ist. Die sozialen Beziehungen erfolgen nicht auf Grund gleicher Arbeit oder Position, sondern durch die informelle Gruppe. Sie kann als sogenannte „inline organisation“ bezeichnet werden, da sie eigene Strukturen, Normen und Standards aufweist. Diese Organisation erfüllt zwei Funktionen. Zum einen, die Gruppe gegen Verrat von „innen“ zu schützen, zum anderen Einmischungen von „außen“ abzuwehren. Die Untersuchungen durch die Mayo-Group erbrachten zwei wichtige Ergebnisse: Leistungssteigerung der Arbeitskraft durch Aufmerksamkeit (Hawthrone-Effekt). Wer auf einmal mehr Aufmerksamkeit erfährt, reagiert mit höherer Motivation bzw. mehr Leistung. Außerdem werden die informelle Gruppen entdeckt. Diese Entdeckung zeigt, dass das „scientific management“ von Taylor verkürzt ist. Die Schlussfolgerung des Managements lautet somit wie folgt: es existierten falsche Annahmen über das Verhalten von Arbeitern. Der Arbeiter als „ökonomisch-rational“ zu betrachten ist falsch. Das Kontrollsystem musste durch die Wirkung der informellen Beziehen und der Loyalität gegenüber der informellen Gruppe versagen.

"Human relations"-Bewegung

Die Hawthorne-Untersuchung fand große Beachtung, nicht zuletzt dank der Mayo Group. Diese wurde zum Kern der „Human relations-School“, welche ihren Höhepunkt in den 50er Jahren hatte. Mayo beeinflusste ebenso Führungstrainingsprogramme im Zweiten Weltkrieg und viele Forschungsarbeiten bewiesen den Einfluss der „human relations“-Bewegung. Jedoch blieb diese Bewegung lange Zeit akademisch, weil eine praktische Umsetzung zu großen Aufwand für die Betriebe bedeutete. „Human relations“ war in der Praxis eher reduziert auf Ansätze zur Schulung von Führungskräften.

Kritik

Als Kritik kann angebracht werden, dass die „human relations“-Bewegung zu einseitig sei, und die „industrial relations“ sowie die „labor relations“ vernachlässigt werden. Ebenso ist die Annahme, dass individuelle Bedürfnisse und Betriebsziele gemeinsam optimierbar seien, wohl utopisch. Gewerkschaften oder auch Konflikthandeln spielten nie eine Rolle und scheinen sich in der „Human relations“ –Welt zu erübrigen. Jedoch war und ist die Erforschung der „human relations“ und deren Wirkung auf die Produktivität der Arbeit von großer Bedeutung für betriebliche Organisationen bzw. die Erwachsenenbildung:

Literatur

• Heiner Minsen: Arbeits- und Industriesoziologie
• Gertraude Mikl-Horke: Industrie- und Arbeitssoziologie
• Stefan Kühl: Arbeits- und Industriesoziologie