Lokomotionsfunktion

Ein Manager ist eine Führungskraft in einem wirtschaftlichen Unternehmen. Betriebswirtschaftlich leitet und verantwortet er Geschäfte, Finanzen, Personalwesen und Planungen einer wirtschaftlichen Organisation. Bei Kapitalgesellschaften ist die Trennung zwischen Unternehmer und bestelltem Manager besonders deutlich, wobei immer vom Manager auch unternehmerisches Handeln verlangt wird. Man kann oberes (Vorstand, Direktor, Bereichsleiter), mittleres (Hauptabteilungs-, Abteilungsleiter), unteres (Gruppen-, Teamleiter) Management und sogenanntes Projektmanagement auf Zeit unterscheiden.

Abgrenzung

Ein Manager kann in geschäftsführender Funktion angestellt sein und ist daher nicht in jedem Falle ein Unternehmer, der gleichzeitig Allein-, Haupt- oder Teileigentümer ist.

Häufig wird zwischen Managern und Unternehmern auch dahingehend unterschieden, dass Manager sich einzig den Gewinninteressen der Kapitalgeber verpflichtet fühlen, während der Unternehmer einen Ansatz verfolgt, der das Unternehmen als solches zum Erfolg führt. In ideologischer Übertreibung werden daraus folgend Unternehmer als „fürsorgliche Patriarchen“ dargestellt und damit gegen „kaltherzige Manager“ abgegrenzt.

Funktionen

Unter der Lokomotionsfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung eine Bewegung und Veränderung bei den Geführten zu bewirken.

Unter der Kohäsionsfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung einen Zusammenhalt zwischen den Geführten zu bewirken.

Unter der Sähikfunktion einer Führungskraft versteht man die Aufgabe, mittels der Führung eine Zusammenarbeit zwischen den Geführten zu bewirken.

Rollen

Die Aufgaben und wesentlichen Tätigkeitsschwerpunkte des Managers leiten sich aus dem Tätigkeitsprofil ab.

Nach Henry Mintzberg^[1] lassen sich die Aktivitäten eines Managers in 3 Rollenbündel klassifizieren:

1. Interpersonale Rollen:

Galionsfigur (engl. figurehead)

Vorgesetzter (engl. leader)

Vernetzer (engl. liaison)

2. Informationale Rollen:

Radarschirm (engl. monitor)

Sender (engl. disseminator)

Sprecher (engl. spokesperson)

3. Entscheidungsrollen:

Innovator (engl. entrepreneur)

Problemlöser (engl. disturbance handler)

Ressourcenzuteiler (engl. resource allocator)

Verhandlungsführer (engl. negotiator).

Funktionen eines Managers

Im Unterschied zu den Rollen, die ein Manager nach Henry Mintzberg (1973) einnehmen muss, kann man nach Henri Fayol^[2] auch fünf Funktionen eines Managers betrachten. Die sind:

1. Planen (+)
2. Organisieren (als Vorbereitung des Handelns)
3. Befehl (+)
4. Koordinieren (des Handelns selbst)
5. Kontrollieren (zum Ermitteln des Handlungserfolges)

Die Funktionen sollen, nach Fayol, 14 Management-Prinzipien^[3] folgen:

1. Arbeitsteilung
2. Autorität und Verantwortung
3. Disziplin
4. Einheit der Auftragserteilung
5. Einheit der Leitung
6. Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse
7. Entlohnung des Personals
8. Zentralisierung
9. Skalare Kette (Befehlshierarchie von oben nach unten)
10. Ordnung
11. Gerechtigkeit
12. Stabiler Führungskader
13. Initiative
14. Esprit de corps

Neuere organisationstheoretische Modelle gehen nicht mehr wie Fayol davon aus, dass Planung, Organisieren, Koordinieren und Kontrollieren die Funktionen des Managers sind. Mintzberg belegte durch empirische Studien, dass die Managementtätigkeit in einem nicht-monopolistischen Umfeld (also in Märkten) keine reflektierenden Planer etc. erschafft. Manager arbeiten unter Zeitdruck, sind eher aktions- als zielorientiert (Karl E. Weick), halten sich eher an Weiche Daten wie Gerüchte, Klatsch und Mutmaßungen (siehe Mintzberg: The Nature of Managerial Work). Die Funktion des Managers der postklassischen Organisation ist, die Organisation daraufhin zu beobachten, ob sie in Bezug auf die sich laufend ändernden Märkte noch die richtige Strategie verfolgt. Organisationen beobachten Abweichungen, verstärken sie (das nennt man Innovation) oder versuchen sie zu korrigieren. Die Funktion des Managers ist es, die von ihm selbst gesetzten Differenzen (viel oder wenig Gewinn erzielen, Aufträge schnell oder langsam abwickeln, hohe oder gerade noch zulässige Sicherheitsvorkehrungen treffen usw.) zu variieren (Niklas Luhmann^[4]).

Es gibt fünf Bereiche von Schlüsselqualifikationen für Manager (vgl. Sarges^[5]):

• fachliche Qualifikation (Sache),
• konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung),
• methodische Qualifikation (Realisierung),
• kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen),
• soziale Verantwortung (Moral und Ethik).

Zielkonflikt Eigentümer vs. Manager

Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigt einen Interessenkonflikt zwischen Management und Eigentümer auf (welcher den zwischen Eigentümer und Arbeiter jedoch nicht aufhebt/aufheben muss). Beispiele der jüngsten Vergangenheit, wie der Prozess um die Übernahme der Mannesmann AG und die dabei gezahlten Abfindungen für die Spitzenmanager können als Indiz hierfür dienen.

Im Sinne der Prinzipal-Agent-Theorie neigt daher der Manager im Gegensatz zum Eigentümer zu Kurzfristhandlungen. Auch haben Untersuchungen gezeigt, dass managergeführte Unternehmen eher den Umsatz steigern als den Gewinn und der Anteil der fringe-benefits in diesen Unternehmen signifikant höher ist. Im schlimmsten Fall beuten die Manager die Eigentümer aus (wobei hier nicht der klassische, im marxschen Sinne gedachte Ausbeutungsbegriff verwendet wird; daher wäre es genauer zu sagen: ausnutzen).

Für die Anreizprobleme, die sich demnach aus der Trennung von Eigentum und Entscheidung ergeben, gibt es folgende Lösungsmöglichkeiten:

• klassische Kontrolle
• Anreize setzen (z.B. in Form von variabler/leistungsabhängiger Vergütung)

Kontrollfunktionen werden hierbei wahrgenommen durch:

intern

• Großaktionäre
• Aufsichtsrat
• Betriebsrat
• Hauptversammlung

extern

• Banken
• Kapitalmarkt
• Wirtschaftsprüfer
• Arbeitnehmervertreter
• Gütermarkt
• Managermarkt
• Markt für Unternehmensübernahmen

Managerentlohnung

Die hohe Entlohnung von Managern wird vielfach öffentlich und kritisch diskutiert: Manager seien für den Abbau von Arbeitsplätzen und Entlassungen von Mitarbeitern verantwortlich und danach werde ihnen auch noch das Gehalt erhöht. Dementgegen wird von anderer Seite auch die Meinung vertreten, dass Manager eine hohe Verantwortung tragen und die Gehälter (lediglich) dieses berücksichtigen. Aber natürlich wird das von Führungskräften bezogene Entgelt durch den Marktwert ihrer Arbeit mitbestimmt. Für hoch qualifizierte Manager wird auch aus diesem Grund sehr viel bezahlt, denn man erhofft sich mit ihrer Arbeitskraft zusätzlichen Unternehmenserfolg, der ihren Preis rechtfertigt. Kostensenkungen, wie sie beispielsweise auch durch Mitarbeiterentlassungen erreicht werden können, tragen in vielen Fällen durchaus zu dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei.

Von Peter Drucker gibt es das berühmte Zitat^[6] aus dem Jahre 1984, dass ein Manager - einer Non-Profit-Organisation - nur das Zwanzigfache des schlechtbezahltesten Arbeiters verdienen solle, "a company's CEO should make no more than 20 times the salary of its lowest-paid worker."

Von 1987 bis 2007 stiegen die Vergütungen der Vorstände der DAX-Unternehmen um rund 650 %. Ein Vorstand verdiente 1987 im Durchschnitt 445.800 Euro, 2007 waren es 3,33 Millionen Euro.^[7]

Die am höchsten bezahlten Manager waren (zumindest bis zur Finanzkrise ab 2007) die Manager von Hedge-Fonds. "[...] Reichten im Jahr 2002 noch 30 Millionen Dollar, um es auf die Liste der 25 bestbezahlten Manager zu schaffen, waren es 2007 schon 360 Millionen Dollar."'^[8] Spitzenreiter war 2007 John Paulson mit 3.700 Millionen Dollar.^[9]

In der Schweiz erreichte die Debatte um Managerlöhne^[10] ihren Höhepunkt mit der Lancierung der eidgenössischen Volksinitiative 'gegen die Abzockerei', die am 26. Februar 2008 eingereicht wurde und bald im Parlament diskutiert wird. ^[11] Die Initiative will sehr hohe Managerlöhne durch eine Gesetzesänderung unterbinden, indem sie - nebst anderen Bestimmungen - die Generalversammlung in kotierten Schweizer Aktiengesellschaften befähigt, die Gesamtvergütungen der Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitglieder zu bestimmen.^[12]

Im Februar 2009 beschloss die US-amerikanische Regierung unter Barack Obama eine Obergrenze für Managergehälter einzuführen für Unternehmen, die "außerordentliche" Staatshilfe in Anspruch nehmen. In diesen Unternehmen dürfen Top-Managern künftig höchstens 500.000 $ im Jahr verdienen. ^[13] Im März 2009 entschied die deutsche Bundesregierung über Regelungen zur Begrenzung von Managergehältern. Danach sollen Vorstandsgehälter künftig vom gesamten Aufsichtsrat und nicht nur von einem Teil-Ausschuss festgelegt werden. Aktienoptionen dürfen künftig frühestens nach vier Jahren eingelöst werden .^{[14] [15]}

Vertrauen in Manager

Eine Umfrage vom Frühjahr 2007 (GfK-Vertrauensindex 2007) über das Vertrauen der Bürger in 9 Berufsgruppen ergab, dass die Befragten den Politikern am zweitwenigsten vertrauten, als noch weniger vertrauenswürdig wurden nur die Manager großer Unternehmen eingestuft.

Siehe auch

• Angestellte
• Elite
• Führungskraft in der Privatwirtschaft
• Mikromanager

Literatur

Ausbildung und soziale Herkunft

• Michael Hartmann: Der Mythos von den Leistungseliten. Spitzenkarrieren und soziale Herkunft in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft, Frankfurt/New York: Campus, 2002, ISBN 3-593-37151-0
• Rakesh Khurana: From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession, Princeton University Press, 2007, ISBN 069112020X

Beruf und Familie

• Petra Notz: Manager-Ehen. Zwischen Karriere und Familie, Konstanz: Uvk, 2004, ISBN 389669510X
• Cristina Reis: Men Working as Managers in a European Multinational Company (Taschenbuch), Mering: Rainer Hampp, 2004, ISBN 3879888620

Managementgurus

• David Greatbatch, Timothy Clark: Management Speak: The Live Oratory of Management Gurus (Taschenbuch), Taylor & Francis, 2005, ISBN 041530623X - Analyse der rhetorischen Strategien der Managementgurus

Populäre Ratgeber

• Peter P. Baumgartner, Rainer Hornbostel: Manager müssen Mut machen. Mythos Shackleton. Führungskunst - Unternehmensphilosophie - Neuausrichtung. Wien: Böhlau Verlag, . 2. verb. Aufl. 2008. ISBN 978-3-205-77793-9

Zeitschriften

• Management revue. The international Review of Management Studies, seit 1990

Einzelnachweise

1. ↑ Henry Mintzberg (1973) The Nature of Managerial Work, 1973
2. ↑ Fayol, Henry 1916; Administration industrielle et générale, Paris, 1916
3. ↑ Crainer, Stuart 1998; key management ideas, the thinkers who change the way we manage; Third edition; London/Edinburgh Gate; Prentice Hall
4. ↑ Niklas Luhmann, 2002; Einführung in die Systemtheorie, hrsg. von Dirk Baecker, Heidelberg, 2002
5. ↑ Sarges, W. (1990): Management-Diagnostik. Göttingen, Toronto, Zürich. ISBN 3-8017-0346-0; S.165ff
6. ↑ Peter Drucker (1990) Managing The Non-Profit Organization, Oxford
7. ↑ 650 Prozent mehr Gehalt in 20 Jahren,F.A. Z., 30.06.2008, S. 13
8. ↑ 'Hedge-Fonds-Manager verdienen Milliarden. John Paulson erhält 3,7 Milliarden Dollar und verweist George Soros auf den zweiten Rang, F.A. Z., 17.04.2008, S.23
9. ↑ ebd.
10. ↑ Videodossiers des Schweizer Fernsehens zum Thema Managerlöhne
11. ↑ Homepage der eidgenössischen Volksinitiative 'gegen die Abzockerei'
12. ↑ Eidgenössische Volksinitiative 'gegen die Abzockerei', Schweizer Bundeskanzlei.
13. ↑ Ftd:Die Baustellen der Finanz-Regulierung
14. ↑ Tagesschau:Wie viel muss, wie viel darf sein?
15. ↑ Sueddeutsche:Koalitionsspitze beschließt schärfere Regeln für Managergehälter