SCOR-Modell

Das Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR) wurde zur Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse vom Supply-Chain Council (SCC), einer unabhängigen non-profit US-amerikanischen Organisation, entworfen. Die Idee, eine Standard-Methode zu entwickeln, die alle Gesichtspunkte einer Supply Chain (SC) analysieren und beschreiben kann, wurde Anfang 1996 von zwei Bostoner Unternehmensberatungen, Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) und AMR Research (AMR), entwickelt. Zunächst wurde die Supply Chain Council (SCC) mit damals 69 Mitgliedern gegründet. So entstand die erste Version des Supply Chain Operation Reference Modells, welches im Herbst 1996 erstmals auf den Markt gebracht wurde. Nicht zuletzt dank der hohen Akzeptanz, die das Referenzmodell im Supply-Chain-Management genießt, sind dem SCC mittlerweile an die 1.000 Mitglieds-Unternehmen weltweit angeschlossen. Inzwischen ist die Version 10.0 ^[1] implementiert worden, die eine verbesserte Möglichkeit bietet, einfache bis komplexe Lieferkettenaktivitäten zu analysieren und zu verbessern.

Das SCOR-Modell basiert auf den fünf wesentlichen Supply-Chain-Management-Prozessen und verknüpft sie mit bekannten Konzepten wie Business-Process-Reengineering (BPR), Benchmarking und Best-Practice-Analyse. Neben den fünf Managementprozessen unterscheidet das SCOR-Modell vier Detaillierungsstufen, wobei die letzte nicht im Modell enthalten ist, da sie unternehmensindividuell zu definieren ist.

Die bereits angesprochenen und für das SCOR-Modell relevanten Prozesskategorien sind auf der obersten Ebene im Einzelnen:

1. Planung (plan):

• Aggregierte Nachfrage und Angebot sollen in Einklang gebracht werden

2. Beschaffung (source):

• (Vor-)Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung stellen

3. Herstellung (make):

• End-/Zwischenprodukte produzieren, die an Kunden geliefert werden können
• Make-to-stock (Lagerfertigung), Make-to-order (Auftragsfertigung), Engineer-to-order (Projektfertigung)

4. Lieferung (deliver):

• Fertigprodukte oder Dienstleistungen an Kunden liefern inkl. Lager-, Auftrags- und Transportmanagement

5. Rückgabe (return):

• Die Rücksendung fehlerhafter Produkte annehmen und die Rücksendung von Rohstoffen (an den Lieferanten) in die Wege leiten

Diese Prozesse finden auf der höchsten Ebene (Top Level) des SCOR-Modells ihren Ausdruck. Hier definiert ein Unternehmen den Umfang seiner jeweiligen SC. Ausschlaggebend hierfür ist die Wettbewerbsfähigkeit bzw. der Wettbewerbsvorteil.

Auf der zweiten Ebene, der so genannten Konfigurationsebene, werden Teilen dieser fünf SCOR-Prozesse drei Prozesstypen zugeordnet. Diese Typen sind im Einzelnen:

1. Planungsprozesse (Planning)

• Prozesse, die einer aggregierten Nachfrage innerhalb eines bestimmten Planungszeitraumes nachkommen sollen.

2. Ausführungsprozesse (Execution)

• Prozesse, die durch einen Planungsprozess ausgelöst werden und den Status eines Produktes verändern.

3. Unterstützungsprozesse (Enable)

• Prozesse, die Informationen oder Beziehungen vorbereiten, aufrechterhalten oder verwalten, auf denen die Planungs- und Ausführungsprozesse basieren.

Diese Verknüpfung von Prozessen und Prozesstypen lässt eine Matrixstruktur entstehen, die alle beteiligten Prozesskombinationen darstellt, die beim Aufbau einer SC zwischen den beteiligten Partnern abgewickelt werden sollten.

Ebene drei des SCOR-Modells (Gestaltungsebene) beschreibt die einzeln detaillierten Teilprozesse. Für jeden Teilprozess werden die einzelnen Prozessschritte, deren finale Reihenfolge sowie Input- und Outputinformationen getrennt dargestellt. Diese Ebene lässt sich mit einem Flussdiagramm beschreiben, das dann weiter detailliert beschrieben wird.

Ebene vier (Implementierungsebene) ist im SCOR-Modell nicht enthalten, da sie sich auf die individuelle Einführung des Systems im einzelnen Unternehmen bezieht. Dazu gibt es entsprechende Software-Lösungen, die dem jeweiligen technischen Bedarf im Unternehmen angepasst werden.

Um den Erfolg des SCOR-Modells messbar und somit vergleichbar zu machen, sind verschiedene, spezielle Metriken definiert. Eine wesentliche Messgröße ist die Cash-to-cash-cycle-time. Diese beschreibt den Zeitraum, wie lange Kapital vom Materialkauf bis zur Bezahlung durch den Kunden gebunden ist.

Literatur

• Rolf G. Poluha: Anwendung des SCOR-Modells zur Analyse der Supply Chain. 4. Auflage, Lohmar und Köln 2008, ISBN 978-3899367195.
• Peter A. Bolstorff, Robert G. Rosenbaum, Rolf G. Poluha: Spitzenleistungen im Supply Chain Management - Ein Praxishandbuch zur Optimierung mit SCOR. Berlin und Heidelberg 2007, ISBN 978-3899367195.

Weblinks

• Offizielle Webseite des Supply Chain Council
• Arbeitsbericht zur Wirtschaftsinformatik: Mit ARIS Express zum SCOR-Referenzmodell

Einzelnachweise

1. ↑ SCOR 10.0 Reference Model