Due Diligence Process Management

Due Diligence Process Management (DDPM) ist ein Prozessmanagement-Verfahren zur Prozessoptimierung und dient als Basis für umfassende Veränderungen in Unternehmen. Außerdem ermöglicht das Verfahren eine Unternehmensbewertung nach Aspekten des Prozessmanagements.

Folgende Methoden sind in das Verfahren eingeflossen:

• Activity Based Costing und Activity Based Management ^[1]
• Prozesskostenrechnung
• Business Process Reengineering
• Due Diligence
• Balanced Scorecard
• Hierarchische Prozessmodellierung
• Benchmarking
• Business Intelligence und Datawarehouse

Ziele und Nutzen

Ziel des Verfahrens ist es, gesamte Unternehmen bzgl. Organisation, Kosten, Prozessen und Produkten zu bewerten und die Basis für notwendige und sinnvolle Veränderungen offenzulegen. Mit dem Verfahren wird ein Unternehmen auf (Prozess-)Kurs gebracht.

Das Verfahren bietet folgenden Nutzen:

Transparenz

Wesentlicher Nutzen ist deshalb die Schaffung von Transparenz über die Prozesskosten des Unternehmens und den Ressourceneinsatz in den Prozessen – als Ressourcen werden hierbei sowohl Kosten als auch Personal und der Einsatz von Werkzeugen und Systemen betrachtet. Die Gesamtkosten der Produkte und Services werden ebenfalls auf Basis der Prozesskosten ermittelt.

Know-how Transfer

Durch die direkte Einbindung der Mitarbeiter, entsteht bei der Anwendung des Verfahrens ein unternehmensweiter Know-how Transfer. Die Mitarbeiter kennen die Prozesse und ihren Beitrag in den Prozessen. Die Skills der Mitarbeiter sind bekannt, sowie die Werkzeuge und Systeme, die in den Prozessen verwendet werden.

IT-Bebauung

Im Rahmen eines üblichen Projektes wird eine IT-Landkarte mit allen verwendeten Systemen erstellt.

Quick-wins

Die gewonnene Transparenz über das Unternehmen ermöglicht es, erste Verbesserungspotenziale schnell zu erkennen.

Optimierungspotenziale

Das Verfahren ist Basis für weitere Verbesserungen auf folgenden Gebieten:

• Prozessoptimierung und Prozessreengineering
• Strategische Ausrichtung der Prozesse
• Reorganisation und Restrukturierung
• Insourcing oder Outsourcing (OFF-SHORE)^[2]
• Wissensmanagement
• Optimale Ressourcensteuerung^[3]
• Enterprise Architecture Management
• Service Oriented Architecture
• Due Diligence

Hintergrund

Die grundlegenden Verfahren des amerikanischen Activity Based Costings und der Prozesskostenrechnung haben eine genaue Kostenverrechnung zum Ziel, vor allem in den indirekten Bereichen. In der Theorie ausgereifte Methoden der Prozesskostenermittlung haben sich in der Praxis als nur schwer umsetzbar erwiesen. Daher baut DDPM auf diesen Schwächen auf, um in einem ersten Schritt eine Verwendung des Prozesskosten-Ansatzes in der Unternehmenspraxis umsetzbar zu machen. Hierzu verzichtet es auf eine stark detaillierte Kostenverrechnung mit dem Ziel eine umfassende Transparenz über den Ressourceneinsatz in den Prozessen mit einer verursachungsgerechten Kostenzuweisung auf die Produkte zu schaffen. Seine Besonderheiten liegen dabei in der Komplexitätsreduktion, der hohen Umsetzungsgeschwindigkeit sowie verschiedenen Themen der Kommunikation und Information.

Komplexitätsreduktion

Wie eine Studie der Universität Stuttgart zeigt, liegen viele Probleme einer praktischen Umsetzung in der Komplexität der Modelle und deren Erfassung. Ausschlaggebend ist unter anderem die Definition und Anzahl der Kostentreiber sowie der Detaillierungsgrad des Prozessmodells. Eine möglichst realitätsnahe Abbildung verlangt meist die Implementierung einer großen Anzahl Kostentreiber und Prozesshierarchieebenen. Dementsprechend komplex werden die Kostenstrukturen und anschließenden Berechnungen im Modell.^[4]

Durch diese Darstellungskomplexität wird die Analyse meist relativ aufwändig. Während sie sich in Detailbetrachtungen verliert, werden Schwächen in den größeren Zusammenhängen vernachlässigt. Trotzdem wird sehr viel Kraft für die Erfassung, die Darstellung, das Verstehen und die Analyse sowie die dauerhafte Pflege des komplexen Modells benötigt. In der Folge übersteigt der Aufwand den Nutzen des Verfahrenseinsatzes.^[5][6]

Vielmehr lohnt sich somit der Aufbau einer übersichtlichen Analysebasis. Mit ihrer Hilfe können Schwachstellen identifiziert und Ursache-Wirkungszusammenhänge erkannt werden. Das DDPM setzt daher auf eine Untersuchung vom Gröberen ins Feine, um den Analyse-Aufwand zu reduzieren. Mit dem dadurch gewonnenen Prozessverständnis und der Transparenz werden Komplexitätskosten wieder kontrollierbar.^[7]

Projektdauer und Anwendungsbereich

Mit einer effizienten Analyse kommt ein Projekt gleichzeitig auch zu schnelleren Entscheidungen. Wie die Praxis zeigt, ist eine transparente Kostenstruktur einfacher und schneller zu vermitteln, so dass Diskussionen effizienter und Entscheidungen effektiver gestaltet werden können. Die Dauer eines Projektes verkürzt sich also, indem es schneller in die Maßnahmenplanung übergehen kann.^[8]

Zeit, über die ein Unternehmen verfügt, ist sehr kostbar und muss optimal genutzt werden, weil sie weder wiedergewonnen noch gespart werden kann. Durch eine gezielte Nutzung von Zeitspannen oder -punkten entwickelt sich Zeit zu einem strategischen Erfolgsfaktor. Das bedeutet, dass Maßnahmen einer Prozessoptimierung nicht allein auf Qualitätsverbesserung oder Kostenreduktion fokussiert bleiben dürfen. Daher betrachtet das DDPM neben den Kosten auch den Arbeitsaufwand und die Qualität bestimmter Prozesse durch die Einbindung zusätzlicher Kennzahlen.^[9]

Die hohe Bedeutung der Projektdauer wurde auch bei Einführungsprojekten des Prozesskostenmanagements erkannt. Unternehmen haben erkannt, dass eine kurze Dauer zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Projektes zählt. Ein Nachteil mehrmonatiger Projekte ist, dass sich interne Strukturen nebenher weiter verändern. Bereits erfasste Daten wären dann veraltet und Optimierungsmaßnahmen kaum noch effektiv umsetzbar. Eine weitere Konsequenz ist die mangelnde Akzeptanz des Projektes bei den Mitarbeitern. Deren Motivation sinkt zusätzlich, wenn sie keine positiven Veränderungen erkennen. Daher baut das DDPM auf eine möglichst schnelle Umsetzung eines Projektes in etwa sieben Wochen unabhängig von der Größe des untersuchten Unternehmensbereiches.

Kommunikation, Information und Motivation

Mit die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Prozesskosten-Managements stammen aus den Bereichen Kommunikation, Information und Motivation. Eine offene Kommunikation und frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter wurden als besonders erfolgsbeeinflussend erkannt. Sie verhindern Widerstand vonseiten der Mitarbeiter, der zwangsläufig zu Meinungsverschiedenheiten und Machtkämpfen führt und Optimierungsmaßnahmen behindert. Aus dem gleichen Grund ist zudem die Unterstützung und Identifikation der Unternehmensführung mit der Einführung besonders wichtig.^[10]

DDPM-Projekte binden Mitarbeiter schon von Beginn an in die Analyse ein, indem Ziele und Ablauf klar dargestellt und erläutert werden. Neben der Akzeptanz fördert dies die Motivation der Mitarbeiter sich in das Projekt einzubringen. Hierin liegt weiterhin der Schlüssel, um auf wertvolles Experten-Wissen für Optimierungsansätze zugreifen zu können. Der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter birgt wichtige Informationen zum Auffinden von Optimierungsmöglichkeiten in den Prozessen. Nur für das Projekt motivierte und eingebundene Mitarbeiter sind bereit ihr Wissen zu teilen, sich an Diskussionen zu beteiligen und nutzbringende Verbesserungsvorschläge auszuarbeiten. Daher hat das DDPM den Einsatz des Mitarbeiterwissens als einen wichtigen Erfolgsfaktor für anschließende Optimierungsvorhaben erkannt. Welche fachlichen Kompetenzen im Einsatz mit speziellen Werkzeugen und Methoden von den Mitarbeitern genutzt werden, wird im Unternehmensmodell des DDPMs deutlich und somit eine zusätzliche Transparenz über verfügbares Know-how geschaffen.^[11]

Verfahren und Projektablauf

Das Verfahren "Due Diligence Process Management" beinhaltet einen hochstandardisierten Projektablauf. In 7 Modulen und in 7 Wochen wird i.d.R. ein Due Diligence Process Management-Projekt ^[12] für ein Unternehmen von 500 - 5.000 Mitarbeitern durchgeführt.

Modul 1: Verifizieren der Unternehmensstrategie

In Gesprächen und Workshops werden Vision/Mission, Ziele/Messgrößen, Strategien und wichtige Projekte und Vorhaben mit der Geschäftsführung und dem Management besprochen.

Modul 2: Projektinitialisierung

Das Projektteam wird in der Methode geschult. Der Projektplan inkl. aller Termine wird erstellt.

Modul 3: Prozessstruktur

Erarbeitung eines allgemein gültigen TOP-DOWN Prozessmodells mit dem Management und den Prozessspezialisten.

Modul 4: SOLL-/IST-Vergleich

Durchführung von standardisierten Mitarbeiter-Workshops zur Verifizierung des Prozessmodells.

Modul 5: Datenanalyse

Mittels IT-Tools werden die Daten in flexiblen Cubes bereitgestellt.

Modul 6: Präsentation/Entscheidung

Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Datenanalyse werden zusammengefasst und mit dem Management diskutiert. Die Mitarbeiter werden ebenfalls über die Ergebnisse des Projektes informiert.

Modul 7: Quick-wins

Auf Basis von Auswertungen werden Auffälligkeiten mit dem Management diskutiert. Es werden kurzfristige Maßnahmen (Quick-wins) beschlossen und umgesetzt. Längerfristige Maßnahmen in ein Veränderungsprogramm übernommen.

Anwendungsgebiete

In einem Unternehmen zwischen 500 und 5.000 Mitarbeitern kann – unabhängig von der Branche – ein "Due Diligence Process Management"-Projekt in 7 Wochen durchgeführt werden.

Größere Projekte sind generell möglich – haben aber einen höheren Zeitbedarf und Aufwand.

Einzelnachweise

1. ↑ Activity Based Management
2. ↑ OFF-SHORE
3. ↑ Ressourcensteuerung
4. ↑ Stoi, R. (1998): „Prozeßkostenmanagement in Deutschland – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung“; Studie des Lehrstuhls Controlling, Universität Stuttgart. S.7-9
5. ↑ Müller, P.; Benz, Ch. (1998): „Prozeßorientiertes Qualitätscontrolling bei Faulhaber“; S. 171-180, In: „Prozesskostenmanagement – Methodik und Anwendungsfelder“ (1998), 2. Auflage; Hrsg.: Horvath und Partner GmbH, Stuttgart.
6. ↑ Schindler, E.; Schimank, Ch. (1998): „Prozesskostenrechnung im integrierten Wertefluß bei Leica“; S. 78-96, In: „Prozesskostenmanagement – Methodik und Anwendungsfelder“ (1998), 2. Auflage; Hrsg.: Horvath und Partner GmbH, Stuttgart.
7. ↑ Maier, F. (2004): „Komplexität und Dynamik als Herausforderung für das Management“; Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden.
8. ↑ Behnke, C. W.; Niemand, S. (1998): „Prozeßkostenmanagement auf der Grundlage einer vorhandenen Prozeßorganisation bei Siemens Med CT“; S. 97-113, In: „Prozess-kostenmanagement – Methodik und Anwendungsfelder“ (1998), 2. Auflage; Hrsg.: Horvath und Partner GmbH, Stuttgart.
9. ↑ Kühne, V. (2002): „Der strategische Erfolgsfaktor Zeit und seine Berücksichtigung in aktuellen Controllingkonzepten“; Technische Universität Bergakademie Freiberg, Dissertation. S.10 ff.
10. ↑ Achtnich, D. (1998): “Management der Prozeßkostenrechnung in der ABB Schweiz – der Mensch im Mittelpunkt“; S. 215-221, In: „Prozesskostenmanagement – Methodik und Anwendungsfelder“ (1998), 2. Auflage; Hrsg.: Horvath und Partner GmbH, Stuttgart.
11. ↑ North, K. (2002): „Wissensorientierte Unternehmensführung – Wertschöpfung durch Wissen“; 3.Auflage; Gabler Verlag, Wiesbaden. S.46 ff.
12. ↑ Böhm, J (2010): "Prozesse sind wie Fußball - alle reden darüber"; 7BusinessConsulting AG; S. 45-51