Projektmanager

Primär ist der Projektleiter für die operative Planung und Steuerung des Projektes verantwortlich. In diesem Zusammenhang trägt er die Verantwortung für das Erreichen von Sach-, Termin- und Kostenzielen im Rahmen der Projektdurchführung. Im Bereich der Planung legt er Ziele sowie benötige Ressourcen für deren Erreichung fest. (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S. 399)

In jeder Gruppe oder in jedem Projekt nehmen deren Mitglieder verschiedene Rollen ein. Manchmal werden sie bereits im Voraus festgesetzt, oft bilden sie sich jedoch erst während der Gruppenbildungsphasen. Im folgenden Artikel soll die Rolle des Projektleiters näher definiert und erläutert werden.

Reichweite der Kompetenz eines Projektleiters

Die Reichweite der Kompetenzen eines Projektleiters hängt primär von der Leitungsstruktur von Projektgruppen ab. Hier werden zwei Arten unterschieden:

• Bei hierarchiefreien Projektgruppen sind alle Gruppenmitglieder gleichberechtigt, sie tragen gemeinsam die Verantwortung für das Projektergebnis.

• Im Gegenteil dazu wird in hierarchischen Projektgruppen ein Mitglied mit besonderer Kompetenz und Verantwortung ausgestattet. Die Reichweite der Kompetenz hängt großteils von der Form der Projektorganisation ab und reicht vom lediglichen Informations- und Antragsrecht bis hin zu uneingeschränkter Leitungskompetenz im Rahmen des Projektes. Sie kann sich im Laufe der Projektdurchführung durchaus verändern. (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S. 398f)

Aufgaben des Projektleiters

Im Rahmen der Projektplanung bestehen die Hauptaufgaben des Projektleiters in der Ressourcen- und Budgetplanung, sowie in der Zielsetzung des Projektes.

Projektdefinition

Möglichst präzises Formulieren realistischer Projektziele: Zustand, der am Ende des Projektes herrschen soll, Maßnahmen um den Sollzustand zu erreichen, sind nicht Teil der Zielformulierung. (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S. 399) Wurden mit dem Auftraggeber noch keine konkreten Projektziele abgehandelt, ist es zentrale Aufgabe des Leiters, diese mit dem Auftraggeber abzustimmen. Weiter zählt hierzu die Dokumentation des Projektauftrages, um die Genehmigung des Projektes durch den Lenkungsausschuss zu sichern. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S. 112)

Gestaltung der Projektorganisation/-kultur sowie Zusammensetzung des Projektteams

Zur Projektorganisation zählen vor allem die Rollendefinition, die Integration des Projektes in die bestehende Unternehmensstruktur sowie der Aufbau projektbezogener Team- und Kommunikationsstrukturen. Bei der Zusammensetzung der Projektteams sind Qualität sowie Anzahl der Mitglieder zu beachten. Einerseits sollten alle wichtigen Interessengruppen vertreten sein, anderseits jedoch sollte die Größe des Teams nicht überschritten werden, da nur in Gruppen bis zu acht wirklich effizient gearbeitet werden kann. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S. 113)

Die Projektleitung sollte außerdem mit einer gezielten Organisation Strukturen setzen, die das Chaos und daraus folgende Unsicherheiten begrenzen (Strukturierung in Projektstufen sowie Projektphasen) siehe auch: Leitungsaufgaben

Bilden von Projektplänen sowie deren Wartung

Der Projektleiter ist dafür zuständig, das Projekt effizient zu planen, zu koordinieren und zu steuern. Dabei helfen ihm traditionelle Instrumente wie die Netzplantechnik, die Projektkostenplanung und die Einsatzmittelplanung. Zu den neueren Instrumenten der Planung zählen auch die Projektdefinition, die Analyse des Projektumfelds, die Projektstrukturplanung sowie phasenbezogene Workshops (Projektstart-, Meilenstein-, Projektabschlussworkshop).

Oben genannte Instrumente helfen, Projekte in ihrer Gesamtheit zu betrachten, Abhängigkeiten darzustellen sowie die projektinterne Kommunikation zu erleichtern. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S. 114)

Gestaltung des Projektinformationssystems und der Kommunikation

• Planung geeigneter Kommunikationsstrukturen
• Motivation der Mitglieder zu intensiver Kommunikation
• Weiterleiten benötigter Information

In der betrieblichen Praxis kann es zu der Weitergabe von Fehlinformation kommen bzw. erfolgt ein nur geringer oder kein Informationsaustausch. Dies kann zu Demotivation von Projektbeteiligten und daraus resultierend zu ineffizienter Arbeit führen. Der Projektleiter sollte daher vor allem darauf achten, dass Inhalt, Zeitpunkt sowie Art der Kommunikation aufeinander abgestimmt werden, um so einen reibungslosen Informationsaustausch innerhalb der Gruppe zu gewährleisten. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S. 115)

Umfeldmanagement

Die Mitglieder von Projektteams werden oft von unterschiedlichen Abteilungen zusammengefasst, wobei abteilungsbezogene Interessen entstehen. Zur besseren Verständlichkeit: In einem Projekt zur Produktentwicklung beispielsweise, strebt die technische Abteilung vordergründig eine technologische Lösung an, wogegen der Vertrieb wiederum ein wettbewerbsfähiges Produkt wünscht. Hierbei ist es Aufgabe des Projektleiters eine so genannte Integrationsfunktion zu übernehmen:

• Ausgleich unterschiedlicher Interessen
• Überbrückung von Kulturunterschieden
• Bildung eines Teams, das an einem Strang zieht

(Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S. 114)

Projektcontrolling

Im Zusammenhang mit Projektcontrolling überwacht der Projektleiter die Projektleistung, Termine und Kosten sowie deren Übereinstimmung mit definierten Projektzielen. Die Übertragung dieser Tätigkeit an ein Teammitglied ist in der Praxis üblich (Projektcontroller).

Projektdokumentation

Der Projektleiter ist dafür zuständig, dass vom Projekt betroffene Abteilungsleiter regelmäßig informiert werden und zu vereinbarten Zeitpunkten, oder bei Bedarf, die Projektergebnisse gemeinsam abgestimmt werden (z.B. im Beratungsausschuss). (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S. 115)

Mitarbeiterführung in Projekten

Der Projektleiter führt Mitarbeiter oft ohne deren direkter Vorgesetzter zu sein (disziplinarische Unterstellung). Auch ohne diese direkte Macht möchte der Projektleiter, dass in seinem Projekt motiviert und verlässlich gearbeitet wird - in der Praxis ist dies oft schwer durchzusetzen und nur durch hohe Motivation seitens des Projektleiters zu bewerkstelligen.

Wie bereits erwähnt, hängt die Führung der Mitarbeiter von der jeweiligen Leitungsstruktur ab. Dabei fallen dem Leiter folgende Aufgaben und Kompetenzen zu:

• Zuweisen entsprechender Projektteilaufgaben an Gruppenmitarbeiter
• Mitsprache bei Urlaubs- und Abwesenheitsplanung der Mitglieder
• Aus- und Weiterbildung der Gruppe in Hinblick auf Projektergebnis und deren Erreichen (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S. 400)
• Löst Konflikte innerhalb der Gruppe, da diese die interne Zusammenarbeit erschweren können.
• Stärkung des Teamgefühls und Motivation der Gruppe
• Gestalten eines kreativen Arbeitsklimas (Vermeiden von Widerstand gegenüber neuen Lösungen) (siehe auch: Leitungsaufgaben)

In der Praxis werden häufig vom Organisationsproblem betroffene Personen als Projektleiter eingesetzt, um zu verhindern, dass organisatorische oder informationstechnische Angelegenheiten gegenüber den Interessen der Betroffenen überwiegen. (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S. 401)

Anforderung an einen Projektleiter

Folgende Qualifikationen sowie Fähigkeiten sollte ein Projektleiter aufweisen:

• Beherrschen der PM-Instrumente und deren Anwendung (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002)
• Erfahrung in der Projektarbeit
• Den Blick fürs "Ganze" (da der Projektleiter alle Arbeiten innerhalb eines Projekts koordinieren muss)
• Soziale Qualifikation, vor allem die Fähigkeit zur Führung der Projektgruppe (Fähigkeit zu delegieren, Vorbildfunktion)
  • Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit: Zeitdruck, Umgang mit Widerständen
  • Kommunikationsfähigkeit: Koordinierungsaufgaben, Kontaktfreudigkeit, Überzeugungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Verhandlungshärte und -geschick

Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) formuliert es nach den Führungskompetenzen:

• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Organisationskompetenz
• Sozialkompetenz

Hier wird auch verstärkt auf die Sozialkompetenz hingewiesen, da in Projekten vor allem der Mensch im Mittelpunkt steht.

Zusammenfassung

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass der Projektleiter für die vollständige Erledigung des Auftrags sowie für die Einhaltung der Zielsetzung verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang sorgt er dafür, dass die Einhaltung der Qualitätskriterien nicht außer Acht gelassen wird. Weiter ist er für Planung und Kontrolle des Projektes zuständig und übernimmt die projektbezogene Personalführung.

Literatur

• Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, München 2002, Franz Vahlen Verlag, 3. Auflage. ISBN 3-800-62825-2
• Patzak, Gerold und Rattay, Günter: Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, Wien 1998, Linde Verlag, 4., wesentlich überarbeitete Auflage. ISBN 3-7143-0003-1
• Kellner, Hedwig: "Die Kunst, IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Ziele-Strategien-Teamleistungen", Hanser Verlag, 2. aktualisierte Auflage, ISBN 3-446-21673-1.

Weblinks

• Projektleiter im V-Modell XT - Rollendefinition gemäß V-Modell XT 1.2.1
• Project Management Software for Expert Teams

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