Wachstumsstrategie

Grafische Darstellung der Elemente aus der originalen Ansoff-Matrix

Die Produkt-Markt-Matrix (auch Ansoff-Matrix, nach ihrem Erfinder Harry Igor Ansoff oder Z-Matrix) ist ein Werkzeug für das strategische Management von Unternehmen. Sie kann der Unternehmensführung, die sich für eine Wachstumsstrategie entschieden hat, als Hilfsmittel zur Planung dieses Wachstums dienen.^[1]

Das Original

Die Produkt-Markt-Matrix betrachtet die Potenziale und Risiken von vier möglichen Produkt-Markt-Kombinationen:

	Bestehende Produkte	Neue Produkte
Bestehende Märkte	Markt-Durchdringung	Produkt-Entwicklung
Neue Märkte	Markt-Erweiterung	Diversifikation

Markt-Durchdringung

Das Unternehmen versucht, in einem bestehenden Markt zu wachsen, indem es den Marktanteil bereits bestehender Produkte erhöht. Das geschieht grundsätzlich durch die Erhöhung des Absatzes bei bestehenden Kunden, den Verkauf der Produkte an neue Kunden, die Gewinnung von Kunden, die vorher bei der Konkurrenz gekauft haben oder eine Kombination aus diesen Möglichkeiten. Diese Strategie birgt ein geringes Risiko, da sie sich der bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten bedienen kann. Allerdings ist das Wachstum meist begrenzt: Wenn der Markt gesättigt ist, muss auf eine andere Wachstumsstrategie gewechselt werden.

Produkt-Entwicklung

Mit dieser Strategie versuchen Unternehmen, die Bedürfnisse ihres bestehenden Marktes mit neuen Produkten (Innovationen) oder durch die Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten, zu befriedigen. Diese Vorgehensweise kann vorteilhaft sein für Unternehmen, deren Stärke sich eher auf einen spezifischen Kundenkreis bezieht, als auf spezifische Produkte. Durch die Notwendigkeit, sich neue Fähigkeiten aneignen zu müssen und die Unwägbarkeit des Erfolges der Neuentwicklung birgt jedoch auch die Produkt-Entwicklung deutlich höhere Risiken als die Markt-Durchdringung.

Markt-Erweiterungen

Das Unternehmen versucht, die Zielgruppe für bereits bestehende Produkte durch Erschließung neuer Marktsegmente oder neuer geographischer Regionen (regional, national, international) zu vergrößern. Diese Strategie ist empfehlenswert für Unternehmen, die ihre Kompetenzen und Philosophie eher auf ein spezifisches Produkt ausgerichtet haben, als auf einen spezifischen Markt. Durch die Expansion in einen neuen, unbekannten Markt ist das Risiko dieser Strategie jedoch höher als das einer bloßen Markt-Durchdringung.

Diversifikation

Die Produktdiversifikation ist die risikoreichste der vier betrachteten Wachstumsstrategien. Sie erfordert nicht nur die Entwicklung eines neuen Produktes, sondern gleichzeitig die Erschließung neuer Märkte. Sie lässt sich im Einzelfall jedoch durch die Chance eines hohen Return on Investment rechtfertigen. Weitere Vorteile können im Einstieg in eine potenziell attraktive Branche liegen oder in der Reduktion des allgemeinen Geschäfts-Portfolio-Risikos.

Abhängig vom Grad der Risikobereitschaft kann man drei Typen der Diversifikationsstruktur unterscheiden:

a) horizontale Diversifikation: Die Erweiterung des bestehenden Produktprogramms wird mit Produkten vorgenommen, die mit dem ursprünglichen noch in einem sachlichen Zusammenhang stehen.

b) vertikale Diversifikation: Dies entspricht der Vergrößerung der Tiefe des Produktprogramms, entweder in Richtung Absatz, also eine Vorwärtsintegration, oder in Richtung Herkunft der Produkte, dies ist eine Rückwärtsintegration.

c) laterale Diversifikation: Hierbei wird der Vorstoß in gänzlich neue Markt- und Produktgebiete betrachtet. Das Unternehmen muss seine traditionelle Branche verlassen, um in weit entfernte Geschäftsfelder zu investieren. Es besteht hier kein Zusammenhang zum bisherigen Geschäft. Diese Form wird im Strategischen Marketing auch als risikoreichste Form angesehen. Als gelungenes Beispiel kann der Einstieg von Mannesmann Ende der 80er Jahre in den Mobilfunksektor betrachtet werden.

Erweiterung des Konzepts

Die folgende, erweiterte Ansoff-Matrix zeigt Philip Kotler^[2] unter Bezugnahme auf Madique & Zirger ^[3] als Denkansatz zu Wachstum des Marktanteils.

	Bestehende Produkte	Modifizierte Produkte	Neue Produkte
Bestehende Zielgruppe und geographischer Markt	Mehr unserer existierenden Produkte an unsere existierenden Kunden verkaufen (Marktpenetration)	Existierende Produkte modifizieren und mehr davon an unsere existierenden Kunden verkaufen	Neue Produkte entwerfen, die unsere existierenden Kunden ansprechen (Neuentwicklung)
Geographischer Markt	Markteintritt und Verkauf unserer Produkte in anderen geographischen Regionen (geographische Ausdehnung)	Anbieten und Verkauf von modifizierten Produkten in neuen geographischen Regionen.	Entwicklung neuer Produkte für potentielle Kunden in neuen geographischen Regionen.
Zielgruppe	Vertrieb bestehender Produkte an neue Kundentypen	Angebot und Verkauf modifizierter Produkte an neue Kundentypen	Entwicklung neuer Produkte und Verkauf an neue Kundentypen (Diversifikation)

Diese Darstellung nimmt weite Definitionen des Original-Modells in die entstehenden fünf zusätzlichen Kategorien. Das kann, insbesondere in Industrien mit relativ kurzen Lebenszyklen einfacher vermittelbar sein, da der Unterschied zwischen bestehendem und neuem Produkt erhebliche Ausmaße haben kann und zwischen wirklich neuen Ideen häufig Generationen von modifizierten Geräten liegen.

Kritik

Dieser Artikel oder Abschnitt ist nicht hinreichend mit Belegen (Literatur, Webseiten oder Einzelnachweisen) versehen. Die fraglichen Angaben werden daher möglicherweise demnächst gelöscht. Hilf Wikipedia, indem du die Angaben recherchierst und gute Belege einfügst. Bitte entferne erst danach diese Warnmarkierung.

Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff war das erste Analyseraster zur Strategieselektion und ist ein Denkraster zur Generierung von Strategien in wachsenden Märkten. Allerdings wird sich nur am Wachstum orientiert und an der Extrapolation und pragmatischen Verbesserung der momentanen Situation in einem Unternehmen. Interne Schwächen und Stärken der mit dieser Strategie arbeitenden Unternehmen werden nicht aufgedeckt und kunden- und wettbewerbsbezogene Aspekte bleiben außen vor. Die Abstimmung der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten wird nicht berücksichtigt in Bezug auf die Auslastung ihrer Ressourcen und ihrer Risikosituation.

Siehe auch

• Liste der Controllinginstrumente

Literatur

• Hermann Simon, Andreas von der Gathen: Das grosse Handbuch der Strategieinstrumente. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Campus Verlag, 2002, ISBN 3-593-36993-1

Referenzen

1. ↑ Ansoff, H.I. 1965; Checklist for Competitive and Competence Profiles; Corporate Strategy, pp 98-99. New York: McGraw-Hill
2. ↑ Philip Kotler (1999) Kotler on Marketing New York, The Free Press, ISBN 0-684-86038-4; p. 47)
3. ↑ Modesto A. Madique and Billie Jo Zirger, A study of Success and Failure in Product Innovation: The Case of the U.S. Electronics Industry, IEEE Transactions on Engineering Management, November 1984, pp. 192-203