Führungserfolg

Der Begriff Führungserfolg bezeichnet die Realisierung von Führungszielen über die direkte oder indirekte Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern durch Vorgesetzte (Führung). Der Erfolg der Führung ist dabei nicht nur eine Funktion des Einsatzes der Führungsinstrumente, sondern auch der Persönlichkeiten des Vorgesetzten und des Mitarbeiters bzw. der jeweils gegebenen Führungssituation^[1].

Bedeutung

Der Erfolg der Führung ist nicht einfach zu messen, weil der Anteil des Einsatzes der Führungsinstrumente von den anderen Einflussgrößen schwierig zu trennen ist^[2]. Kommt der Vorgesetzte bei seinen Führungsaktivitäten nicht zum angestrebten Erfolg, kann von einem Führungsmißerfolg gesprochen werden, der in der Führungspraxis durchaus nicht selten eintritt, weil Führung nicht etwa einfach durchschaubar und leicht zu beherrschen ist^[3].

Die Frage nach der Wirkung von Führung ist eine der zentralen Fragen im Zusammenhang mit dem Phänomen Führung. Dabei steht aus nachvollziehbaren Gründen der Führungserfolg im Mittelpunkt möglicher Führungswirkungen. Sowohl die Theorie als auch die Praxis ist an Informationen darüber interessiert, wie sich erfolgreiche Menschenführung von erfolgloser Führung unterscheidet. Von den Folgen der Mitarbeiterführung sind sowohl die Führungskraft als auch der Geführte betroffen. Die Frage nach dem Führungserfolg weist aber weit über die Perspektive einer Führunsgbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hinaus^[4]. In vielen Definitionen über Führung wird implizit und explizit davon ausgegangen, dass Führung ein zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen sei. Das Endprodukt von Führung - nämlich der «Erfolg» - hat vergleichsweise wenig theoretische und empirische Beachtung gefunden. Es ist an der Zeit, dass die Führungsforschung von der Überbetonung des Führungsstils endlich zum Zweck der Führung vordringt^[5].

Abgrenzung von anderen Erfolgsarten

Die allgemeine Betrachtung des Erfolgs ist sowohl mit dem Blick auf die Führungskraft, auf den Geführten, auf die Gruppe und auf das gesamte Unternehmen zu sehen. Wird der Beitrag der Führung am Unternehmenserfolg analysiert, dann geht es beispielsweise um die Erfüllung der gesamten Umsatz-, Kosten -und Gewinnziele einer Organisation. Außerdem kann hier zwischen Sachzielen, wie zum Beispiel Produktivität und Rentabilität sowie Verhaltenszielen, wie zum Beispiel Kunden- oder Mitarbeiterorientierung unterschieden werden. Die Zielerreichung wird in der Regel durch Kennzahlen (Key Performance Indicators) zum Beispiel in einer Balanced Scorecard operationalisiert und gemessen.

Im Rahmen der Mitarbeiterführung darf der Führungserfolg keineswegs mit dem persönlichen Erfolg des Geführten gleichgesetzt werden, der sich in Position, Gehalt, Status oder Entscheidungsbefugnissen niederschlägt^[6]. Eine Betrachtung des Führungserfolges hat immer auch die Seite des Geführten einzubeziehen, denn die Wirkungen von Führung zeigen sich in den Leistungen (Leistungserfolg), Verhaltensweisen (Verhaltenserfolg) und in den Einstellungen (Zufriedenheitserfolg) des Geführten^[7]. Der Geführte strebt mehr oder weniger nach einem persönlichen Erfolg als dem positiven Resultat der Aktivitäten des Mitarbeiters hinsichtlich der Erfüllung seiner Mitarbeiterziele, die keineswegs mit den Führungszielen des Vorgesetzten übereinstimmen müssen, denn Mitarbeiter verfolgen mitunter Eigeninteressen, die mit eigensinnigem bzw. eigenmächtigem Verhalten verbunden sein können^[8].

Einzelnachweise

1. ↑ Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, 6. Aufl., Berlin/Heidelberg 2008, S. 419
2. ↑ Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K.: Personalführungslehre, 4. Aufl., Bern u.a. 2005, S. 42
3. ↑ Neuberger, O.: Führen und führen lassen...a.a.O., S. 670
4. ↑ Weibler, J.: Personalführung, München 2001, S. 83
5. ↑ Neuberger, O.: Führen und führen lassen, 6. Aufl., Stuttgart 2002, S. 434
6. ↑ Weibler, J.: Personalführung...a.a.O., S. 87
7. ↑ Neuberger, O.: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976, S. 15 f.
8. ↑ Neuberger, O.: Mikropolitische Ansätze des Personalmanagements, in: Handwörterbuch des Personalwesens, Hrsg. E. Gaugler, W.A. Oechsler, W. Weber, 3. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1197

Quellen

• Martens, J.-U./Kuhl, J., Die Kunst der Selbstmotivierung, 3. Auflage, Stuttgart 2009, S. 29
• Kaplan, R. S./Norton, D.P., The Balanced Scorecard, Boston 1996, S. 43 ff.
• Pelz, W., Kompetent führen, 2. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 23 f.
• Rahn, H.J.: Personalführung kompakt, München 2008, S. 141
• Rosenstiel, L.v., Grundlagen der Führung, in: Rosenstiel, L.v.,/Regnet, E./Domsch, M.E., Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart 1999, S. 4
• Yukl, G. and Lepsinger, R., Flexible Leadership, San Francisco, 2004, S. 14 f.