Potential-Performance-Portfolio

Unter der Potential-Performance-Portfolio, auch Mitarbeiterportfolio genannt, versteht man eine 4-Felder-Matrix, die der Steuerung der Zu- und Abwanderung von Arbeitnehmern dient.^[1] Die Portfoliotechnik diente ursprünglich zur Beurteilung von Wertpapierdepots. Ihr Einsatz wurde nach und nach erweitert und erfolgreich zur Bewertung von Geschäftseinheiten in Unternehmen eingesetzt.^[2] Der Einsatz als Potential-Performance-Portfolio dient der Bewertung von Arbeitnehmern in einem Betrieb mit Blick auf deren Nutzen für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Dabei wird zunächst das Potential eines Mitarbeiters bewertet. Das Potential ist die Wahrscheinlichkeit, mit der der Mitarbeiter aktuell noch nicht hinreichend ausgeprägte Kompetenzen erwerben kann.^[3] Es setzt sich zusammen aus seiner Qualifikation, seinen fachlichen Kompetenzen, seinen fachübergreifenden Kompetenzen und seinen Führungskompetenzen. Anschließend wird die Performance, also die Arbeitsleistung, ermittelt. Zur Ermittlung der Leistung sind in der Regel unternehmensspezifische Messinstrumente vorhanden. Beide Werte werden dann in die 4-Felder-Matrix eingetragen, wobei links die Mitarbeiter eingeordnet werden, die eine niedrige Leistung liefern. Die Mitarbeiter mit hoher Leistung finden sich rechts wieder. Die Mitarbeiter mit einem hohen Potential landen im oberen Teil, die mit niedrigem Potential im unteren Teil. Somit ergeben sich 4 Gruppen:

1. Links oben sammeln sich die Mitarbeiter mit hohem Potential und niedriger Leistung („Talente“).
2. Rechts oben die Mitarbeiter mit hoher Leistung und hohem Potential („Leistungsträger“).
3. Links unten findet man die Mitarbeiter mit geringem Potential und niedriger Leistung („Problemfälle“).
4. Rechts unten sammeln sich die Mitarbeiter mit geringem Potential, aber hoher Leistung („Mittelfeld“).

Auswertung

Für jede dieser Gruppen gelten nach Wolf^[2] spezifische Empfehlungen im Sinne des Retentionsmanagements, siehe auch Employer Branding. Die Potentialträger mit niedriger Leistung sollten durch vertikale Karriereschritte zu mehr Leistung animiert werden. Für die Potentialträger mit hoher Leistung gilt: Diese Gruppe bringt bereits die für das Unternehmen optimale Leistung, sodass weitere kostenintensive Motivationshilfen wie vertikale Beförderungsmaßnahmen eingespart werden können. Da diese Mitarbeiter sich selbst zur Arbeit motivieren können, haben sie in der Regel ein Interesse an der Vertiefung ihrer Kenntnisse. Sie können nach Wolf weitgehend kosten- und risikolos durch Verbreiterung ihres Arbeitsbereiches und Weiterbildung in ihrem Bereich und angrenzenden Arbeitsbereichen gebunden werden („horizontale Karriereschritte“). Beim Mittelfeld sollten, um sowohl um die Leistung zu verbessern als auch um sie an das Unternehmen zu binden, mit leistungsorientierter Vergütung und Gewinnbeteiligung Anreize geschaffen werden. Die Mitarbeiter mit schwacher Leistung und geringem Potential sollten nicht gebunden werden. Hier hofft man auf deren Abwanderung.

Kritik

Dieses Mitarbeiterportfolio hat seinen Ursprung in einem psychowissenschaftlichen Persönlichkeitskonzept, das bestenfalls eine Randströmung in der Persönlichkeitspsychologie darstellt. Wissenschaftlich fußen diese Erkenntnisse auf den Arbeiten des Erfinders der „Wonder-Woman-Comics“, William Moulton Marston (1893–1947), der einen Teil seiner Erkenntnisse unter einem Pseudonym veröffentlicht hat. Sein Persönlichkeitskonzept der vier Persönlichkeitseigenschaften Dominanz (dominance), Veranlassung (inducement), Unterwerfung (submission) und Befolgung (compliance).^[4] wurde von seinen Schülern Thomas Hendrickson und Prof. John G. Geier an der Universität von Minnesota zu dem heute verbreiteten DISC-Modell weiterentwickelt, das in Deutschland als DISG-Modell (dominant, initiativ, stetig, gewissenhaft) von der Persolog GmbH vertrieben wird. In gängigen Lehrbüchern über Personalmanagement taucht die 4-Felder-Matrix zwar auf, es wird jedoch keine Bewertung geliefert. Ob dies ein Zeichen für eine kritische Distanz zu den Vorschlägen von Wolf ist, oder ob man damit den ethischen Problemen, die eine solche Humanvermögensrechnung aufwirft, vermeiden möchte, lässt sich nicht sicher sagen.

Quellenangaben

1. ↑ Manfred Becker: Personalentwicklung, 5. Auflage, Schäfer-Poeschel Verlag 2009, S. 535.
2. ↑ ^{a b} Gunther Wolf: Mitarbeiterbindung und Fluktuation steuern, Zeitschrift der Unternehmensberatung (Artikel als PDF-Datei), April 2009.
3. ↑ Sascha Armutat: Management Development, Praxis Edition, 1. Auflage 2007.
4. ↑ William Moulton Marston: Emotions of Normal People. Routledge Chapman & Hall, 24. Juni 1999, Erstveröffentlichung bei Taylor & Francis Ltd. 1928.

Weblinks

• http://arbeitgeber.monster.de/hr/personal-tipps/personalmanagement/personalfuhrung-entwicklung/mitarbeiterbindung-so-funktionierts-035920.aspx