Kernfähigkeit

Die Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Sie wird durch die vier Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation determiniert.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen ist eine Unternehmensstrategie zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen.

Definition

nach Prahalad/Hamel

Nach C.K. Prahalad und Gary Hamel^[1] bezeichnet Kernkompetenz im Kontext der Betriebswirtschaftslehre

„...the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit“

– Prahalad and Hamel

...die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu liefern.

Die Aussage wird oft als das "kollektive Wissen" einer Organisation interpretiert, was sich auf das technische Wissen, also Herstellungstechniken und die Integration unterschiedlicher Technologiebereiche beziehen kann, aber genauso gut auf organisatorisches Wissen, also Projektmanagement, innerbetriebliche Kommunikation etc. "Wissen" bezeichnet dabei nicht nur das "Buchwissen" (engl. tacit knowledge), sondern auch die gesammelten Erfahrungen und durch Anwendung erworbenen Fähigkeiten.

Um zu entscheiden, was eine Kernkompetenz ist, schlagen Prahalad und Hamel drei Tests vor:

1. Kernkompetenzen haben das Potential, den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten zu ermöglichen.
2. Kernkompetenzen sollten einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen des Endproduktes haben.
3. Eine Kernkompetenz sollte schwierig zu kopieren sein. Konkurrenzunternehmen können sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen, sondern müssen diese Kompetenzen langsam aufbauen.

nach Kotler/Bliemel^[2]

Philip Kotler und Friedhelm Bliemel finden - aufbauend auf Prahalad und Hamel - eine ganz ähnliche Definition des Begriffs, wobei sie jedoch die Bedeutung des mit der Kernkompetenz verbundenen Wettbewerbsvorteils betonen.

Daraus entwickeln sie die folgenden drei Merkmale einer Kernkompetenz:

1. Sie ist die Quelle eines Wettbewerbsvorteils und leistet einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen.
2. Sie birgt ein Potential für vielfältige Anwendungen in verschiedenen Märkten.
3. Sie ist von Wettbewerbern nicht leicht durch Nachahmung zu erwerben.

nach Krüger/Homp ^[3]

Einen anderen Ansatz wählten Wilfried Krüger und Christian Homp 1997, indem sie die Sicht des Kunden einnahmen. Sie stellten die folgenden Wesensmerkmale heraus. Die Kernkompetenz muss:

1. für den Kunden relevant sein
2. dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern
3. übertragbar sein auf konkrete Produkte und Leistungen
4. an das Unternehmen und nicht an einzelne Mitarbeiter gebunden sein

Weiter unterscheiden sie die Kernkompetenzen nach verschiedenen Kategorien:

1. Produkte / Leistungen
   Eine Kernkompetenz kann kein Produkt oder Dienstleistung sein, da sie eine Funktion darstellt, die auf unterschiedlichste strategische Geschäftsfelder übertragbar ist. So kann jedoch ein Produkt, ausgestattet mit einer bestimmten Kernkompetenz, den vom Kunden überdurchschnittlich hoch bewerteten Wert (relativ zu Angeboten von Wettbewerbern) hervorrufen.
2. Prozesse
   Dazu gehört das beherrschen von Kernprozessen der Wertschöpfung und der Unterstützungsprozesse für das Kerngeschäft
3. Management
   Hier gehört das beherrschen von Managementaufgaben und -prozessen dazu.

Identifikation von Kernkompetenzen

Kernkompetenzen kann man nicht systematisch herbeiführen. Wer sie kennt, kann sie allerdings systematisch nutzen und ausbauen. Mögliche Wege zur Identifikation sind die folgenden Fragen:

1. Kundennutzen: Kann auf Basis dieser Kernkompetenz ein nachhaltiger Mehrwert für den Kunden erbracht werden?
2. Imitationsschutz: Beherrscht das Unternehmen die Kernkompetenz exklusiv, oder kann sie vom Wettbewerber leicht imitiert werden?
3. Differenzierung: Führt die Kernfähigkeit zu einem nachhaltigen Vorteil gegenüber der Konkurrenz?
4. Diversifikation: Bieten die Kernfähigkeiten potenziellen Zugang zu neuen Märkten?

Vergleicht man die Entwicklung von Kernkompetenzen in Unternehmen, dann wird Henry Mintzbergs^[4] Definition von Strategie als ein Muster in einen Strom von Entscheidungen erkennbar. Es sind diese entwickelten Fähigkeiten, die das Unternehmen in der Gegenwart konkurrenzfähig erhalten und hierin liegt auch ihre strategische Bedeutung.

Kritik

Der Aufsatz von Prahalad und Hamel hat besonders in der Management-Praxis viel Aufsehen erregt. Ian Turner vom Henley Management College (zitiert in Stuart Crainer, 1998^[5]) bemerkte

„After spending many hours in relentless pursuit of their company's core compentencies, managers often concluded that the concept, whilst enormously appealing in the abstract, in practice merely gives rise to frustration and bewilderment“

– Ian Turner ^[6]

Nachdem sie viele Stunden in beharrlicher Suche nach den Kernkompetenzen ihres Unternehmens verbracht haben, folgern Manager häufig, dass das Konzept zwar abstrakt sehr ansprechend ist, in der Praxis jedoch nur zu Frustration und Verwirrung führt.

Laut Crainer^[7] (Seite 90 ff.) weist Turner auf einige Grundwahrheiten hin, die im Begeisterungssturm untergegangen waren:

1. Kernkompetenzen sind selten, sie werden nicht wie Konfetti verstreut
2. Die Entwicklung von Kernkompetenzen stammt im allgemeinen nicht von einer Entscheidung des Hauptgeschäftsführers (CEO), sondern von einer ganzen Anzahl unterschiedlichster Aktivitäten, die schließlich zur Aneignung dieser einzigartigen Fähigkeiten führten.
3. Das Messen und Prüfen einer Kernkompetenz ist in der Praxis nicht notwendigerweise eine effektive Methode, sie zu entwickeln und zu erhalten.

Andere Kritiker bemängeln, dass sich Kernkompetenzen nur schwer messen lassen und letztlich nur im Nachhinein zu bestimmen sind. Die Erfolgsfaktoren von überdurchschnittlich guten Unternehmen werden dann in der Ex-post-Analyse als Kernkompetenzen definiert.

Ein weiterer Effekt des Konzepts wird wieder von Turner (s.o.) beschrieben: Das Wiederauftauchen der Diversifikation (als Nutzung der Kernkompetenzen in verschiedenen Produkten) als unternehmerische "Waffe".

Siehe auch

• Komplementäre Kompetenz

Literatur

• C.K Prahalad, Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91
• Hamel, Gary & Prahalad, C. K.: Wettlauf um die Zukunft – Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Wien: Ueberreuter 1995
• Philip Kotler, Friedhelm Bliemel, Marketing-Management, 10. Aufl., 2001, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 102
• Christian Homp, Wilfried Krüger, 1997, Kernkompetenz-Management, Dr. Th. Gabler Verlag, ISBN 3409130225
• Fitzek, Daniel, Kompetenzbasiertes Management - Ein Ansatz zur Messung und Entwicklung von Unternehmenskompetenzen; 2002 ITEM-HSG

Quellen

1. ↑ Harvard Business Review: C.K. Prahalad and Gary Hamel, May/June 1990
2. ↑ Philip Kotler, Friedhelm Bliemel, Marketing-Management, 10. Aufl., 2001, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 102
3. ↑ Christian Homp, Wilfried Krüger, 1997, Kernkompetenz-Management, Dr. Th. Gabler Verlag, ISBN 3409130225
4. ↑ Mintzberg, H. 1972; 'Research on Strategy-Making', Proceedings of the 32nd Annual Meeting of the Academy of Management, Minneapolis
5. ↑ Crainer, Stuart (1998) key management ideas 3rd edition, Pearson Ecducation, London
6. ↑ Turner, Ian The Myth of the Core Competence, Manger Update, Vol. 8, No. 4, Summer 1997
7. ↑ Crainer, Stuart (1998) key management ideas 3rd edition, Pearson Ecducation, London