Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder kurz KVP (engl.: Continuous Improvement Process (CIP)) ist eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet: stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung durchdringt dann alle Aktivitäten und das ganze Unternehmen. KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. Umgesetzt wird KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte (im Gegensatz zu eher großen, sprunghaften, einschneidenden Veränderungen) in kontinuierlicher Teamarbeit. KVP ist ein Grundprinzip im Qualitätsmanagement und unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001. Eine vergleichbare Philosophie ist die japanische Kaizen.

Geschichte

KVP wurde im Rahmen der Qualitätsbewegungen in den 1950er Jahren von W. E. Deming entwickelt (siehe 14-Punkte-Managementprogramm und PDCA-Zyklus). Der KVP ist mit dem japanischen Kaizen vergleichbar und wird durch den Erfolg von Kaizen in der Regel synonym verwendet.

Vor allem Toyota lebte diese Philosophie sehr ausgeprägt und erfolgreich vor. KVP hat bei Toyota Workshopcharakter (Werkstattzirkel) und wird von internen oder externen Moderatoren geleitet. Bei dem von Volkswagen abgeleiteten KVP2 wird der Workshopcharakter noch stärker betont. Es geht dort eher um das rasche Heben von Rationalisierungspotenzialen nach dem Paretoprinzip, weniger aber um Mitarbeiterbeteiligung oder gar Humanisierung des Arbeitslebens.

In Deutschland wurde mit KVP in der Automobilindustrie in der Fertigung und Montage begonnen. Er verbreitete sich in alle Arbeits- und Wirtschaftsbereiche und wurde so zu einem Merkmal mitarbeiter- und beteiligungsorientierter Unternehmenskultur. Viele Unternehmen haben feste Qualitätszirkel eingerichtet, in denen die Mitarbeiter regelmäßig Verbesserungspotentiale aufspüren und Pläne zur Umsetzung machen.

Voraussetzungen

Voraussetzung ist der Wille der Geschäftsführung, Ergebnisse aus dem KVP unmittelbar umzusetzen, sowie die KVP-Teams selbst zur direkten Umsetzung ihrer Ideen zu ermächtigen und dazu die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Ausbleibende oder schleppende Umsetzung lässt die Motivation der Mitarbeiter zum Mitmachen rasch erlahmen. Falls eine Umsetzung in Einzelfällen nicht möglich ist, muss dies den Mitarbeitern nachvollziehbar begründet werden. Notwendig ist auch eine Unternehmenskultur, in der die Ideen der Mitarbeiter und Teamarbeit ausdrücklich erwünscht sind und die Mitarbeiter dafür wirksam Unterstützung und öffentlich Anerkennung erhalten. Ebenso ist eine entsprechend konstruktive Mitwirkung des Betriebsrates erforderlich, und dies nicht nur soweit mitbestimmungspflichtige Sachverhalte berührt sind.

Ablauf eines KVP

Die Mitarbeiter analysieren ihren Arbeitsbereich in Qualitätszirkeln und KVP-Gruppen und erarbeiten konkrete Verbesserungsvorschläge. Dafür werden sie meist zuvor in Teamarbeit und Gruppenmoderation geschult. Der Ablauf ist meist wie folgt:

1. Arbeitssystem festlegen und abgrenzen (Was soll verbessert werden?)
2. Ist-Zustand und Soll-Zustand anhand von Kennzahlen beschreiben
3. Probleme beschreiben und bewerten (Häufigkeit pro Zeiteinheit oder Objekteinheit - Angebot, Auftrag, Los, etc.)
4. Probleme bewerten (Zeit, Geld, Energie, Stress pro Zeiteinheit)
5. Problemanalyse (Ursachen, Zusammenhänge, Schnittstellen, Nebenwirkungen)
6. Lösungsideen sammeln (z.B. Brainstorming)
7. Lösungsideen bewerten und entscheiden
8. Maßnahmen ableiten, Aufwand und Ertrag bewerten
9. Ergebnispräsentation vor dem Entscheidungsgremium
10. Maßnahmen vereinbaren (Wer tut was bis wann?) und Ressourcen klären
11. Maßnahmen umsetzen
12. Erfolg prüfen

Die einzelnen Schritte können auch den einzelnen Phasen des Demingkreises (PDCA-Zyklus) zugeordnet werden.

Kontinuierliche Verbesserung in der DIN EN ISO 9001

Eine Organisation, welche ein Qualitäts-Zertifikat nach ISO 9001 erhalten will, muss unter anderem erklären, welche organisatorischen Maßnahmen sie festgelegt hat, damit kontinuierliche Verbesserung gezielt und regelmäßig stattfindet. Die Durchführung dieser Maßnahmen und die Ergebnisse sind zu überwachen und zu dokumentieren. Darüber hinaus hat die Organisation nachzuweisen, wie sie bei festgestellten Mängeln dafür sorgt, dass sich diese nicht wiederholen. KVP ist ausdrücklicher obligatorischer Bestandteil im normgerechten Qualitätsmanagement für alle Unternehmensbereiche (Vertrieb, Auftragsabwicklung, Einkauf, Entwicklung, etc.). KVP betrifft aber auch das Managementsystem selbst.

Organisationstheoretische Sicht

Aus systemischer Sicht sind Organisationen immer bestrebt, stabil zu bleiben, sie haben ein „Beharrungsvermögen“ (sind strukturkonservativ). Die Forderung nach ständiger Verbesserung steht dazu im Widerspruch. Kontinuierliche Verbesserung benötigt also ständigen Einsatz und Kommunikation, sonst werden Ergebnisse nicht umgesetzt und der gesamte Verbesserungsprozess schläft ein. Für KVP muss gezielt Zeit und Geld bereitgestellt und Energie investiert werden.

KVP fördert Flexibilität, ein wichtiges Qualitätsmerkmal, um sich den verändernden Märkten anpassen zu können. Eine Organisation wandelt sich nur, wenn es dafür einen äußeren Anlass gibt - oder eben wie in KVP durch eine innere Haltung kontinuierlich. Wenn die Organisation nicht erkennt, dass sich die Bedingungen im Umfeld verändern und wie, dann kann sie ihre Aufgabe nicht mehr erfüllen und stirbt früher oder später.

Praktische Ergebnisse

Ergebnisse von KVP lassen sich wie folgt darstellen: Durch den KVP werden

• Ressourcen und Synergien entdeckt,
• Arbeitsabläufe und Prozesse optimiert,
• Produkte und Kundenzufriedenheit verbessert,
• Verschwendung reduziert und Kosten verringert,
• Fähigkeiten, Kreativität und Engagement der Mitarbeiter geweckt,
• Teamarbeit, Unternehmenskultur verbessert sowie
• der Leistungsdruck verringert.

Siehe auch

• Qualitätsmanagement
• Geschäftsprozessoptimierung
• Umweltmanagement
• Arbeitsschutz
• Kaizen
• Betriebliches Vorschlagswesen

Literatur

• Volker Rausch: Corporate Primary Process Support: Ein Prozess zur Verbesserung der Kommunikation zwischen betrieblichen Prozessen in Produktionsunternehmen auf der Grundlage des Facility Managements. SVH Verlag, Saarbrücken, 2010, ISBN 978-3838116341.
• Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. 9 Auflage. Gießen 2008, ISBN 978-3-921313-77-0.
• René Gastl: Kontinuierliche Verbesserung im Umweltmanagement: Die KVP-Forderung der ISO 14001 in Theorie und Unternehmenspraxis. Zürich: vdf-Verlag, 2te Auflage, 2009 (ISBN 3-7281-3034-6).
• René Gastl: KVP-Forderung normierter Umweltmanagementsysteme in der Praxis: Ungebremste Fahrt ins Grüne oder Aufbruch in die ökologische Sackgasse?. In: UWF Umweltwirtschaftsforum (2006)1, S. 41 - 45, ISSN 0943-3481.
• Maarten de Groot, Bert Teeuwen, Marco Tielemans: KVP im Team: Zielgerichtete betriebliche Verbesserungen mit Small Group Activity (SGA). Ansbach: CETPM Publishing, 2008, ISBN 978-3-940775-01-6.
• Thomas Hoffmann, Silke Balbierz: Das KVP-Arbeitsbuch für kleine und mittlere Unternehmen. Kontinuierliche Verbesserungen professionell gestalten. Sternenfels: Verlag Wissenschaft und Praxis, 2010, ISBN 978-3-89673-543-0.
• Claudia Kostka, Sebastian Kostka: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess: Methoden des KVP. 3. Auflage München: Hanser, 2006, ISBN 3-446-40736-7.
• Jürgen Witt, Thomas Witt: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) : Konzept - System - Maßnahme. München: Sauer Verlag, 2006, ISBN 3-7938-7255-6 (Arbeitshefte Führungspsychologie Band 42).