Team

Der Anglizismus Team (altengl.: team Familie, Gespann, Nachkommenschaft) bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung eines bestimmten Zieles:

• Im Sport bezeichnet das Team entweder die Mannschaft oder die Gesamtheit von Mannschaft und begleitendem Personal wie Trainer, Techniker etc.
• In einem Unternehmen bezeichnet das Team die für einen bestimmten Zweck aus Mitarbeitern zusammengesetzte Arbeitsgruppe.

Definition

Der Begriff Team wird in der Praxis sehr oft und mit den verschiedensten Bedeutungen angewandt. Diese vielseitige Verwendung führt deshalb auch vielmals zu Problemen und Missverständnissen bei der Einführung und Umsetzung von Teamorganisation. Die Assoziationen zum Begriff Team umfassen folgende sechs Dimensionen:^[1]

• Erlebnis-Dimension: Alle Teammitglieder empfinden sich als Gemeinschaft Gleichgesinnter, die auf der gleichen Wellenlänge sind. Es steht der Aspekt der gefühlsmäßigen Verbundenheit im Vordergrund.
• Aufgaben-Dimension: Durch Spezialwissen und die gemeinsame sachliche/fachliche Aufgabenstellung und Herausforderungen wird eine zusammenhaltende Ebene der Teammitglieder geschaffen.
• Image-Dimension: Teams haben einen Marketing-Aspekt für alle Mitarbeiter. Wer gerade im Team ist, wird als beliebt wahrgenommen. Unter diesem strategischen Deckmantel verbirgt sich oft eine Ansammlung von Einzelkämpfern.
• Krisen-Dimension: In schwierigen Zeiten finden sich Teams sehr schnell und funktionieren dann sehr gut. Allerdings ist der Erfolg des Teams meist nur auf die Krisenzeit beschränkt und somit nicht von langer Dauer.
• Prozess-Dimension: Diese Dimension stellt die bereichs- bzw. abteilungsübergreifende Teamarbeit in den Mittelpunkt, somit steht das Interesse der Sache im Vordergrund. Mit dieser Dimension können Schnittstellenprobleme teils gut behoben werden, was einer dauerhaften guten Zusammenarbeit zwischen Abteilung hilft.
• Ergebnis-Dimension: Die Faszination einer gemeinsamen Aufgabe und das Arbeiten im Team können ein ganzes Teams begeistern, was oft zur Folge hat, dass Einzelne nicht mehr berücksichtigt werden und somit der Erfolg den Einsatz aller Mittel heiligt.

Ein Team wird dann gebildet, wenn ein komplexes Verhalten eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordert. Teams werden dabei für unterschiedliche Zwecke und Zielsetzungen mit unterschiedlicher zeitlicher Dauer gebildet. In diesem Sinne ist ein Team eine Gruppe von Mitarbeitern, die für einen ganzen, geschlossenen Arbeitsgang verantwortlich ist und die das Ergebnis ihrer Arbeit als Produkt oder Dienstleistung an einen internen oder externen Empfänger liefert.

Bei der Teambildung sollte Fachkompetenz nicht das einzige Kriterium sein. Darüber hinaus sollte analysiert werden, inwieweit die Chemie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter untereinander stimmt. Somit können persönliche Unverträglichkeiten reduziert werden. Bei funktionierenden Teams sind Umbesetzungen denkbar und eine weitere erfolgreiche Teamarbeit möglich.^[2]

Kriterien

Nach Mabey und Caird^[3] werden Teams über folgende Hauptkriterien definiert:

• Ein Team hat mindestens zwei Mitglieder.
• Die Mitglieder tragen zur Erreichung der Teamziele mit ihren jeweiligen Fähigkeiten und den daraus entstehenden gegenseitigen Abhängigkeiten bei.
• Das Team hat eine Team-Identität, die sich von den individuellen Identitäten der Mitglieder unterscheidet.
• Das Team hat Kommunikationspfade sowohl innerhalb des Teams als auch zur Außenwelt entwickelt.
• Die Struktur des Teams ist aufgaben- und zielorientiert beschrieben.
• Ein Team überprüft periodisch seine Effizienz.

In der Arbeitspsychologie wird der Teambegriff von manchen Autoren idealisiert. Sie sehen darin besonders arbeitsteilige und leistungsorientierte Arbeitsgruppen. Andere Autoren bestreiten die Möglichkeit einer wissenschaftlich sinnvollen Trennung der Begriffe „Team“ und „Gruppe“ (etwa Alexander Thomas).

In Unternehmen hat Teamarbeit inzwischen weithin Fuß gefasst. Dies ist damit begründet, dass auf Grund wachsender Komplexität, höheren Leistungsdrucks und immer besseren Zugangs zu Informationen mittels der Verbreitung elektronischer Medien in den Betrieben:

• Das Management immer weniger Überblick über die Geschehnisse hat und
• Entscheidungsverantwortung nach unten delegiert wird.

Zur Entscheidungsqualität in Gruppen lässt sich festhalten:

• Gruppenentscheide erweisen sich dann als tendenziell besser, wenn die Mitglieder verschieden sind und unabhängig voneinander urteilen^[4]
• Aber bei einem hohen Ausmaß an gegenseitigem Verständnis oder hoher Gruppenkohäsion entsteht das „GroupThink“-Phänomen mit der Tendenz zum „risk-shift“. Etwaige Bedenken fallen der Gruppenstimmung zum Opfer und werden nicht mehr geäußert; in der Hälfte der Fälle treffen Gruppen riskantere Entscheidungen als Einzelpersonen.^[5][6][4]

Die Konzentration von Wissen und Entscheidungsmacht bei einigen wenigen überlebt sich zusehends. War bis vor kurzem nur von Mitarbeiterteams die Rede, so spricht man heute zunehmend auch von Managementteams.

Formen der Zusammenarbeit in Unternehmen

In Unternehmen ist Teamarbeit eine beliebte Form der Zusammenarbeit. Vor allem aber komplexe Aufgaben, die vielfältiges Wissen voraussetzen, sollen von Teams bewältigt werden. Folgende Arten von Teams können u.a. differenziert werden:

• Teilautonome Arbeitsteams: Teilautonome Arbeitsgruppen sind eine Form der regulären Arbeitsorganisation. In diesen Teams werden die Aufgaben (teil)autonom verteilt und gelöst. Auch die Ressourcen- und Zeiteinteilung liegt in der eigenständigen Verantwortung des Teams. Üblicherweise wird ein Gruppenleiter bestimmt, der als gleichberechtigter die Leitung des Teams übernimmt. Durch die hohe Selbstverantwortung gibt es zudem keinen direkten Vorgesetzten, der über die teilautonome Arbeitsgruppe bestimmen kann. Ein teilautonomes Team kann aus drei bis zehn Mitglieder bestehen, die bestenfalls alle unterschiedliche Qualifikationen haben.^[7]
• Projektteams: Zur Bewältigung von Projekten werden zeitlich befristete Projektteams gebildet. Obwohl Projektteams üblicherweise für die Dauer der Bewältigung einer Aufgabe gebildet werden, gibt es auch Teams die nicht zeitlich befristet sind. Vor allem in manchen technischen Bereichen wie beispielsweise im Maschinenbau, wird ein Projekt nach dem anderen realisiert, weshalb auch die Mitarbeiter ständig in Teams arbeiten müssen.^[8] Projektteams werden für Aufgaben gebildet, die
  • neuartig sind,
  • eine hohe Bedeutung für das Unternehmen haben,
  • viele Ressourcen in Anspruch nehmen,
  • keine Routine sind,
  • bereichsübergreifend sind und
  • klar definierte Zeit-, Inhalts, und Kostenziele haben.^[9]
• Optimierungsteam: Wie schon an der Bezeichnung zu erkennen ist, sind Optimierungsteams dazu da, bestimmte Dinge zu verbessern. Üblicherweise bezieht sich die Verbesserung auf wesentliche Unternehmensprozesse. Ein Beispiel für ein Optimierungsteam ist das KVP-Team. KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist auf den japanischen Gedanken „Kaizen“ zurückzuführen und beruht auf der Annahme, dass Prozesse in kleinen Schritten und vor allem von jenen Mitarbeitern, die sich täglich damit beschäftigen, verbessert werden können. Die Moderation von KVP-Teams erfolgt normalerweise extern. Die Ergebnisse der Teamarbeit werden im konkreten Arbeitsumfeld dokumentiert und sofort umgesetzt.^[10]
• Aufgabenteams: Aufgabenteams werden auch als Task-Force bezeichnet und analysieren bzw. lösen meist zeitlich begrenzt und bereichsübergreifend komplexe oder schwierige Probleme und Fragen der Abteilung oder auch des gesamten Unternehmens. Diese Teams sind zu vergleichen mit einer Freiwilligen Feuerwehr, die anrückt wenn das Feuer auf dem Dach ist. In einigen Unternehmen wird die Taskforce nicht nur vorübergehend gebildet, sondern bleibt bestehen und ggf. findet ein Mitarbeiterwechsel statt.^[11]
• Virtuelle Teams: Die Mitarbeiter eines virtuellen Teams, arbeiten wie dies auch bei anderen Teams der Fall ist, gemeinsam an einer interdependenten Aufgabe, die einen gemeinsamen Zweck verfolgt. Bei virtuellen Teams ist es jedoch so, dass die Teammitglieder zeitlich, räumlich und organisatorisch voneinander getrennt sind und über moderne Kommunikationstechnologie kommunizieren.^[12]
• Managementteams: Die Managementteams entsprechen in der Praxis oftmals nicht einem wirklichen Team. Obwohl gemeinsame Meetings auf der Tagesplanung stehen, ist es dennoch der Fall, dass die Mitglieder dieser Gruppe sich nicht gemeinsam an der Unternehmensführung beteiligen, sondern jeder für sich ein spezielles Aufgabengebiet zugewiesen hat. Managementteams sollten bestenfalls im Sinne des Teamgedanken versuchen, den Rest der Gruppe für die jeweils anderen Aufgabenbereiche zu begeistern und den Gedanken der Problemlösung für die gesamte Organisation im Team zu verankern.^[13]

Phasen der Teamentwicklung

Teams durchlaufen fünf verschiedene Phasen in denen modellhaft verschiedene Abläufe vorkommen.

• Forming (Testphase): In der Phase des Forming findet ein langsames Abtasten und Kennenlernen statt, die durch Vorsicht und Höflichkeit geprägt ist. Die Kommunikation unter den Teammitgliedern ist gering und jeder versucht deren Aufgabe und Rolle im Team zu finden.
• Storming (Nahkampfphase): In der Nahkampfphase ergeben sich die ersten Konflikte und Rivalitäten zwischen Teammitglieder, Subgruppen und gegen die Aufgabe. Diese Phase ist notwendig damit aus der Gruppe ein Team mit hohem Reifegrad entstehen kann. In diese Phase ist ein Teamleiter (Helfer) hilfreich, der das Team zum Durchhalten ermutigt und dem Team das „Ende des Tunnels“ aufzeigt.
• Norming (Organisierungsphase): In der dritten Phase entwickelt das Team neue Umgangsformen und Verhaltensweisen. Gemeinsame Ziele und Aufgaben werden im Dialog ausgetauscht und die Arbeit organisiert. Es entsteht ein WIR-Gefühl, weshalb Machtkämpfe konstruktiv beigelegt werden.
• Performing (Arbeitsphase): In der vierten Phase ist das Team ideenreich, flexibel, solidarisch und leistungsfähig. Die Energie fließt den Problemlösungen zu und das Team beweist seine Autonomie und Lebensfähigkeit für einen längeren Zeitraum.
• Transforming (Trennungs- und Transferphase): In der letzten Phase blickt das Team auf den Teamprozess zurück und zieht Bilanz: Wie kann der Teamprozess künftig optimiert werden? Welche Erkenntnisse lassen sich auf zukünftige Situationen Übertragen? Etc. Ggf. Planung weiterer Aktivitäten.

Die Zeitdauer der Phasen kann nicht vorhergesagt werden, jedoch sind mehrere Monate für Teamentwicklung und Einarbeitung notwendig.^[14][15]

Konflikte in Teams

Von einem Gruppenkonflikt bzw. Konflikt im Team wird gesprochen, wenn der Konflikt mehr als drei Beteiligte hat. Durch die Tendenz in Gruppen, Mitglieder rational und emotional gleichschalten zu wollen, begründet sich der Großteil der Konflikte. Insbesondere die Tatsache, dass Gruppen die Schnellen bremsen und die Langsamen motivieren, birgt nicht nur Vorteile, sondern Potential für Meinungsverschiedenheiten.^[16]

Sicherheit und Stabilität wird innerhalb einer Gruppe durch Zugehörigkeit, Gemeinsamkeit und Loyalität erzeugt bzw. erhalten. Diese Aspekte müssen im Laufe der Zeit entwickelt werden und lassen sich durch Rituale, Belohnungs- aber auch Strafsysteme festigen. Werden sie in Frage gestellt, entsteht ein Gruppenkonflikt. Diese können in sechs Unterarten unterschieden werden:^[17]

• Untergruppenkonflikte: Bei der Untergruppenbildung schließen sich gebildete Kleingruppen gegenseitig von etwas aus und gefährden die Ziele der ganzen Gruppe. Wird diese Bedrohung nicht abgewendet, kann der Konflikt bis zum Zerfall des ganzen Teams führen.
• Rangkonflikte: Durch die Festlegung von Rangpositionen wird Ordnung in das Sozialgefüge eines Teams gebracht und Stabilität erzeugt. Trotzdem bergen die Schaffung und Veränderung der Rangordnung Konfliktpotential. Oft ist dies auch beim Eintritt neuer Mitarbeiter zu beobachten. Erst nach einer gewissen Zeit ist wieder klar, wer welche Position innehat, wodurch sich die Situation wieder beruhigt.
• Normierungskonflikte: In Teams werden die Spielregeln selbst definiert, wobei zwischen offiziellen und inoffiziellen Normen unterschieden werden kann. Ein Normierungskonflikt tritt dann auf, wenn ein Mitglied gegen diese verstößt. Mit Hilfe einer Bestrafung kann das Gruppenmitglied wieder integriert werden.
• Integrationskonflikte: Insbesondere bei Außenseitern oder neuen Teammitgliedern stellt sich das Problem des Integrationskonfliktes. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass die Integration möglichst reibungslos abläuft und Rolle im Gruppenkontext sowie Tätigkeit des neuen Mitglieds klar definiert sind.
• Substitutionskonflikte: Wird ein Konflikt nicht direkt an der originären Problematik ausgetragen, sondern in einen weniger problematischen Konfliktgegenstand verschoben, wird vom Substitutionskonflikt gesprochen. Dieser kann ausschließlich durch das Erkennen und Behandeln der Ursache gelöst werden.
• Loyalitätskonflikte: Von einem Loyalitätskonflikt wird gesprochen, wenn ein Teammitglied von außen angegriffen wird und sich andere Mitglieder nicht hinter den Angegriffenen stellen. Dadurch wird die Einheit der Gruppe gefährdet und der notwendige Zusammenhalt ist nicht mehr gegeben.

Trivia

Die Faustregel „There is no I in Team“ lässt erkennen, dass in einem Team alle gemeinsam und gleichberechtigt an einer Aufgabenstellung mit einem gemeinsamen Arbeitsziel arbeiten.

Siehe auch

• Gruppendenken
• Soziale Gruppe
• Teamrolle
• Teamführung
• Team Training
• Virtuelle Arbeitsgruppe
• Virtuelles Team

Weblinks

 Wiktionary: Team – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

 Wikiquote: Team – Zitate

• Im Online-Lehrbuch Wirtschaftspsychologie: Kapitel über Gruppen und Teams

Einzelnachweise und Quellen

1. ↑ Haug Christoph V. (2009), Erfolgreich im Team, 4. Auflage, München: Deutscher Taschenbuch Verlag, ISBN 978-3406582264, Seite 13 - 15
2. ↑ Wunderer, Rolf; (2003): Führung und Zusammenarbeit, 5. Auflage, München: Luchterhand Verlag, ISBN 978-3472076070, Seite 147
3. ↑ Christopher Mabey and Sally Caird 1999 Building Team Effectiveness Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9553-8, Seite 7 ff.
4. ↑ ^{a b} James Surowiecki (2005), Die Weisheit der Vielen, München
5. ↑ Irving Janis (1972), Victims of Groupthink: psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes (2nd edition). Boston: Houghton Mifflin.
6. ↑ Heinz Jiranek und Andreas Edmüller (2007), Konfliktmanagement. München, Haufe Verlag
7. ↑ Martin Sulzbacher: Virtuelle Teams. Eine Möglichkeit, komplexe Aufgaben über Raum, Zeit und Organisationsgrenzen hinweg effektiv zu meistern? Tectum Verlag, Marburg 2003, ISBN 978-3-8288-8489-2, S. 125ff.
8. ↑ Brounstein Marty: Erfolgreich Teams leiten für Dummies. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007, ISBN 978-3-8349-1129-2, S. 37.
9. ↑ Schuhmacher Florian, Roland Gschwill: Employer Branding. Human Ressources Management für die Unternehmensführung. GWV Fachverlag, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3527703265, S. 126.
10. ↑ Schuhmacher Florian, Roland Gschwill: Employer Branding. Human Ressources Management für die Unternehmensführung. GWV Fachverlag, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1129-2, S. 128.
11. ↑ Brounstein Marty: Erfolgreich Teams leiten für Dummies. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007, ISBN 978-3-8349-1129-2, S. 37f.
12. ↑ Martin Sulzbacher: Virtuelle Teams. Eine Möglichkeit, komplexe Aufgaben über Raum, Zeit und Organisationsgrenzen hinweg effektiv zu meistern? Tectum Verlag, Marburg 2003, ISBN 978-3-8288-8489-2, S. 81.
13. ↑ Brounstein Marty: Erfolgreich Teams leiten für Dummies. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007, ISBN 978-3-8349-1129-2, S. 38.
14. ↑ Willy Christian Kritz, Brigitta Nöbauer (2008), Teamkompetenz, 4. überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, Seite 60 - 61
15. ↑ Haug Christoph V. (2009), Erfolgreich im Team, 4. Auflage, München: Deutscher Taschenbuch Verlag, ISBN 978-3406582264, Seite 64 ff
16. ↑ Schmidt Martin (2010), 25 Tipps für erfolgreiches Team-Management, Books on Demand GmbH, ISBN 3842328370, Seite 75 ff
17. ↑ Bohren Meyer Carola , Züger Conrad Rita-Maria (2007), Konfliktbewältigung im Team – Leadership-Basiskompetenz, Theoretische Grundlagen und Methoden mit Beispielen, Praxisaufgaben, Repetitionsfragen und Antworten, 2., überarbeitete Auflage, Compendio Bildungsmedien AG, ISBN 978-3-7155-9336-4, Seite 27 ff