Value Chain

Das von Michael E. Porter entwickelte Konzept der Wertkette (Value Chain) ermöglicht es, die strategisch relevanten Tätigkeiten eines Unternehmens systematisch zu erfassen. Diese Tätigkeiten bilden den Fokus beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Damit dient die Wertkette über die Unternehmensanalyse hinaus als Instrument der Strategieentwicklung.

"Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen" Michael E. Porter

Wertketten-Aktivitäten innerhalb der Wertkette

Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind Prozesse, die für den Kunden Nutzen stiften. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert (Ertrag) und den für die Ausführung der Wertaktivitäten entstandenen Kosten (für gekaufte Inputs, Anlagen, menschliche Ressourcen, Technologie und Information).

Modell einer Wertkettenanalyse nach Michael E. Porter

Die Grafik zeigt die neun Grundtypen von Tätigkeiten. Primäre Aktivitäten betreffen die Herstellung, den Verkauf und den Kundendienst. Unterstützende Tätigkeiten sind Ressourcen, die für die Ausübung der primären Aktivitäten erforderlich sind (Güter, Technologien, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Führungs- und Informationssysteme). Jeder der neun Aktivitätstypen ist eine Quelle für Wettbewerbsvorteile.

Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den vor- und nachgelagerten Wertketten der Lieferanten und Abnehmer verknüpft. Sie bilden zusammen das Wertschöpfungskettensystem einer Branche. Die genaue Kenntnis der Wertkette des Abnehmers ist besonders wichtig. Wettbewerbsvorteile entstehen nur dann, wenn die erbrachte Leistung einen Wert in der Wertkette des Abnehmers darstellt.

Definition der Wertkette

Zur Definition der Wertkette muss man alle Unternehmungstätigkeiten den entsprechenden Aktivitätstypen zuordnen. Innerhalb der Aktivitätstypen sind die Aktivitäten nach folgenden Kriterien voneinander abzugrenzen:

• Aktivitäten aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Bereichen
• Aktivitäten mit einem hohen Differenzierungspotenzial.
• Aktivitäten mit einem erheblichen oder steigenden Kostenanteil.

Wettbewerbsirrelevante Faktoren können hingegen zusammengefasst werden. Die Einordnung der Aktivitäten erfordert Kreativität und Urteilsvermögen. Dabei ist die spezifische Situation des Unternehmens und der Branche zu berücksichtigen. Ein Handelsunternehmen wird der Eingangs- und Ausgangslogistik, ein Güterproduzent den Operationen besondere Beachtung schenken.

Jede Kategorie der primären und unterstützenden Aktivitäten lässt sich nach folgenden Kriterien unterteilen:

• Direkte Aktivitäten Sie sind unmittelbar an der Wertbildung für den Kunden beteiligt (z. B. Montage, maschinelle Bearbeitung, Außendienst, Werbung, Produktgestaltung, Forschung)
• Indirekte Aktivitäten Sie gewährleisten die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten (z. B. Instandhaltung, Terminplanung, Betrieb der Anlagen, Verkaufs- und Forschungsverwaltung).
• Qualitätssicherung Sie stellt die Qualität der direkten und indirekten Aktivitäten sicher (z. B. Überwachung, Güteprüfung, Tests).

Die traditionelle Kostenrechnung fasst die indirekten und qualitätssicherenden Aktivitäten meist als Gemeinkosten zusammen. Dadurch gehen jedoch wettbewerbsrelevante Informationen verloren. Die Gliederung der Aktivitätstypen in direkte, indirekte und qualitätssicherende Tätigkeiten liefert hingegen wertvolle Informationen für die Diagnose von Wettbewerbsvorteilen. Die indirekten und die qualitätssicherenden Aktivitäten machen in vielen Branchen einen großen und rasch wachsenden Kostenanteil aus. Dank ihrer Wechselbeziehung zu den direkten Aktivitäten spielen sie zudem eine entscheidende Rolle bei der Differenzierung und/oder Kostenführung (so senkt z. B. ein höherer Wartungsaufwand die Kosten für Maschinen)

Vorgehen bei Analyse

Eine vertiefte Analyse erfordert in der Regel die Erstellung mehrerer Wertketten (z. B. für jede Produktgruppe oder strategische Geschäftseinheit). Auf diese Weise lassen sich Unterschiede zwischen geografischen Bereichen, zwischen Produkt- oder Abnehmersegmenten sowie die Verflechtung zwischen den Geschäftseinheiten sichtbar machen.

Die Definition der Wertkette kann sich als sehr aufwändig erweisen. Esser ^[1] schlägt daher ein vereinfachtes Verfahren vor, das je nach Bedarf bei einzelnen Wertaktivitäten vertieft werden kann. Die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens dient als Orientierungsrahmen für die Zuordnung der Aktivitäten in der Wertkette. Damit knüpft man an das Erfahrungswissen der Führungskräfte und an die betrieblichen Informations- und Rechnungssysteme an. Die Definition der Wertkette muss dem Grundsatz "Vollständigkeit vor Detailliertheit" folgen. Im Hinblick auf eine effiziente Arbeitsweise empfiehlt es sich, die eigene Wertkette sowie jene der wichtigsten Konkurrenten schon vor der eigentlichen Strategiesitzung provisorisch zu unterteilen.

Analyse der Wertkette

Ist die Wertkette definiert, kann man danach folgende Fragen beantworten:

• Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten?
• Sind die Aktivitäten branchenüblich? Führen sie zu einem Wettbewerbsvorteil oder zu einem Kostennachteil (weil Kunden diese Aktivität gar nicht wahrnehmen)?
• Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?
• Wie sind die Wertaktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette miteinander verknüpft?
• Wie sind die Wettbewerbsaktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer verknüpft?

Strategische Kostenanalyse

Aus der Kostenstruktur und aus dem Differenzierungspotenzial aller Wertaktivitäten lassen sich bestehende und potenzielle Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens ermitteln. Die Wahl des angestrebten Wettbewerbsvorteils (Kostenvorsprung oder Differenzierung) bestimmt den Schwerpunkt der Wertkettenanalyse. Richtet man sich auf einen Kostenvorsprung aus, so stehen die Wertaktivitäten, die das Kostenverhalten bestimmen, im Vordergrund. Ist das Ziel die Differenzierung, dann nutzt man die Wertkette, um herauszufinden, wie man sich von der Konkurrenz abheben könnte. Die Kosten sind allerdings auch bei Differenzierungsstrategien von entscheidender Bedeutung. Eine gegenüber der Konkurrenz bessere Leistung zu erbringen lohnt sich nur dann, wenn der damit erzielbare Preisaufschlag über den Differenzierungskosten liegt.

Die Kostenanalyse anhand der Wertkette ermöglicht eine strategische und ganzheitliche Analyse des Kostenverhaltens eines Unternehmens. Sie kann Wege zu einem dauerhaften Kostenvorsprung aufzeigen. Dennoch ersetzt sie nicht die (detaillierte) Kostenrechnung und die Kennzahlenanalyse. Eine strategische Kostenanalyse ist vor allem für Unternehmen notwendig, die in ihrer Branche geringe oder gar keine Differenzierungsmöglichkeiten besitzen und somit nur auf Kosten- und Preisbasis Wettbewerbsvorteile erzielen können (dies ist zum Beispiel bei vielen einfachen Gebrauchsartikeln der Fall).

In einem ersten Schritt ordnet man die Kosten (Betriebs- und Anlagenkosten) den einzelnen Wertaktivitäten zu. Aktivitäten, die einen erheblichen oder stark ansteigenden Anteil der Kosten beanspruchen, verdienen dabei besondere Aufmerksamkeit. Allerdings ist bei dieser Kostenanalyse keine rechnerische Präzision erforderlich. Es genügen in Kategorien gekaufte Inputs, Personalkosten und Anlagekosten aufzuteilen. Diese Aufteilung allein kann schon wertvolle Hinweise auf Möglichkeiten zur Kostensenkung liefern (etwa wenn man feststellt, dass die gekauften Inputs einen erheblich größeren Kostenanteil ausmachen, als man angenommen hat.)

Im zweiten Schritt erfasst man die Kosten der Wertaktivitäten der wichtigsten Konkurrenten. Dies ist zwar schwierig, zur Einschätzung der eigenen Situation aber sehr wichtig. Man ist dabei meist auf Schätzungen angewiesen. Allein das Wissen, ob ein Konkurrent eine Wertaktivität kostengünstiger oder kostenintensiver durchführt, ist sehr nützlich.

In einem dritten Schritt analysiert man die Differenzen der eigenen Wertkette und der des Konkurrenten. Dabei ist die Frage nach den Gründen für eine unterschiedliche Kostenstruktur von besonderem Interesse. Um sie zu beantworten, muss man die strukturellen und prozessualen Kostenantriebskräfte ermitteln. So kann man die Möglichkeiten zur Verbesserung der relativen Kostenposition aufzeigen. Ein Unternehmen kann seine relative Kostenposition verbessern, indem es die Position gegenüber den Kostenantriebskräften und/oder die Zusammensetzung der Wertkette zu seinen Gunsten verändert. Die folgenden Kostenantriebskräfte erklären, wo und wieso die Kosten verschiedenen Wettbewerber unterschiedlich sind: ^[2]

• größenbedingte Kostendegressionen, z. B. durch rationellere Durchführung oder unterproportionalen Anstieg der Gemeinkosten, oder -progressionen, z. B. aufgrund größerer Komplexität oder erhöhtem Koordinationsaufwand
• Lernvorgänge führen zu höherer Arbeitsproduktivität, fertigungsgerechter Produktgestaltung usw.
• Struktur der Kapazitätsauslastung, der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten
• Verknüpfungen innerhalb der Wertkette mit Lieferanten und Abnehmern
• Verflechtungen, Synergien mit anderen strategischen Geschäftseinheiten, z. B. gemeinsame Produktion
• Vertikale Integration, Make-or-Buy-Entscheidungen bei vor- und nachgelagerten Aktivitäten
• Zeitwahl, z. B. Vorreitervorteile und -nachteile, konjunkturbedingte Zinskosten
• strategische Entscheidungen, z. B. Produktgestaltung und -angebot, Aufwand für Marketing und Technologieentwicklung, Wahl der Vertriebskanäle
• Standort beeinflusst Kosten für Arbeitskräfte, Rohstoffe, Energie, Steuern, usw.
• außerbetriebliche Faktoren, z. B. staatliche Maßnahmen / Vorschriften
• organisatorische Fähigkeiten, z. B. Zeitmanagement, Prozessorientierung usw.

Diese Kostenantriebskräfte können sich gegenseitig verstärken (z. B. hängt ein guter Standort oft von der Zeitwahl ab) oder neutralisieren (z. B. werden Größenvorteile durch eine schlechtere Auslastung neutralisiert). Meist ist es außerordentlich schwierig oder gar unmöglich, die Kostenwirksamkeit der Antriebskräfte genau zu quantifizieren. In vielen Fällen genügt es jedoch, die Zusammenhänge intuitiv zu erfassen. Die Kostenanalyse erweist sich allerdings in der Praxis oft als sehr schwierig, da die herkömmlichen Kostenrechnungssysteme lediglich Kostenkategorien (Löhne, Reisekosten, Abschreibungen usw.) erfassen. Daher hat sich das Kostenmanagement immer mehr auf die indirekten Kosten (Gemeinkosten) verlagert. Mit dem Ansatz der Prozesskostenrechnung (Activity-based-costing) wird versucht, diese Entwicklung umzukehren und die Kosten wieder einzelnen Aktivitäten zuzuordnen. ^[3]. Acitivty-based costing zielt darauf ab, die Gemeinskosten transparent zu machen und alle nicht der Strategie dienenden Gemeinkosten zu vermeiden. Ein umfassendes Verständnis der Aktivitätskosten erfordert dabei eine Ausweitung der Betrachtung auf die gesamte Wertkette der Branche (Lieferanten, interne Aktivitäten, strategische Partnerschaften). Dies erlaubt anschließend auch einen Vergleich der eigenen internen Kosten mit jenen der wichtigsten Konkurrenten. Ausgangspunkt eines Activity-based-costing ist die Aktivitätenanalyse, die Antworten auf folgende Fragen liefern sollte: ^[4]

• Wer ist Kunde der Aktivität oder des Prozesses?
• Input/Output der Aktivität/des Prozesses?
• Gesamtkosten der Aktivität/des Prozesses pro Jahr?
• Primäre Kostentreiber?
• Finanzielle Leistungsmessgrößen?
• Produktivitätsmessgrößen?

Die Analyse, die am besten im Gespräch mit den unmittelbar Beteiligten erfolgen sollte, deckt eine Vielzahl von Kostentreibern und damit den Bezug zu den relevanten unternehmerischen Entscheiden auf. Sie ermöglicht ferner die Beschreibung der internen Abläufe und verdeutlicht die Verschiedenartigkeit der Aktivitäten. Der Ansatz des Activity-based-costing beschränkt sich auf die Analyse der Gemeinkosten. Er stellt somit kein eigenständiges Kostenrechnungssystem dar, sondern muss sinnvollerweise in die traditionelle Kostenarten- und Kostenstellenrechnung integriert werden. Activity-based-costing dient sowohl der Produktkalkulation als auch der Bewertung von Prozessen und deren Leistungen. Besonders dienlich ist dieser Ansatz jedoch für die Analyse der gesamten Wertschöpfungskette nach strategischen Gesichtspunkten. Ausgehend von der selben Aktivitätsdatenbank können die Daten gezielt auf „strategische Aktivitäten“ umgelegt werden. Auf diese Weise gelangen wir zu wichtigen Entscheidungsgrundlagen für eine Überarbeitung oder Anpassung der Strategie.

Anwendung in der Praxis

Die Wertkette als methodisches Ideal und als anspruchsvolles Instrument erlaubt es, die Unternehmensaktivitäten umfassend und konsistent zu analysieren. Sie verbindet die Unternehmensanalyse mit der Strategieentwicklung, indem die relativen Stärken und Schwächen in der Wertkette die Grundlage für die Ermittlung von Kernkompetenzen bilden und danach die Formulierung von Wettbewerbsstrategien ermöglichen. Die praktische Handhabung der Wertkette ist aber mit einigen Problemen behaftet: ^[5]

• Die Analyse erfordert erheblichen zeitlichen und methodischen Aufwand.
• In der Praxis findet „strategische Planung“ meist in Form von moderierten Arbeitssitzungen mit den verantwortlichen Führungskräften statt. Eine umfassende Wertkettenanalyse ist in diesem Rahmen oft zu aufwändig, oder sie stößt auf mangelnde Akzeptanz und Motivation. Mit einer entsprechenden Vorbereitung solcher Sitzungen kann dieser Schwierigkeit begegnet werden.
• Bei einer Quantifizierung der Wertkette stimmt die übliche Kontengliederung (z. B. Gemeinkosten, Fixkosten, Lohneinzelkosten) selten mit den Wertaktivitäten überein. Die abteilungsorientierte Kostenrechnung muss daher in einem aufwändigen Verfahren in eine aktivitäts- oder prozessorientierte Kostenrechnung verwandelt werden. Die Zuordnung der Kosten zu den Wertaktivitäten (besonders wenn diese untereinander stark verknüpft sind und sich über mehrere strategische Geschäftseinheiten erstrecken) ist sehr schwierig und bleibt über weite Strecken Ermessenssache.

Falls sich der Aufwand für eine quantitative Wertkettenanalyse nicht lohnt, empfiehlt es sich, auf die traditionelle Kostenstrukturanalyse ^[6] und auf das bestehende Kostenrechnungssystem zurückzugreifen. Flexibel und situationsgerecht eingesetzt, ist die Wertkette ein überaus wertvolles Diagnose- und Analyseinstrument, das auch gute Dienste zur systematischen Unterstützung der übrigen Analyseinstrumente leistet.

Abgrenzung

Im Gegensatz zur Wertschöpfungskette (Supply Chain), welche eine Lieferkette aus mehreren Unternehmungen betrachtet, bezieht sich die Wertkette nach Porter ausschließlich auf die intraorganisationalen Bereiche. In der Praxis und in abweichenden Quellen wird der Begriff der Wertkette (Value Chain) auch häufig für unternehmensübergreifende Wertschöpfungszusammenhänge verwendet. Die hier dargestellte Trennung findet sich insofern in der übrigen Literatur nicht durchgängig.

Referenzen

1. ↑ Esser, W.-M.: Die Wertkette als Instrument der Strategischen Analyse. Stuttgart 1994
2. ↑ Porter, M.E.: Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge. In: Havard Manager. Nr. 3, S. 42-58, 1997
3. ↑ Ness/Cucuzza 1995, S. 130-138; Miller/Vollmann 1985, S. 142-150; Johnson/Kaplan 1987
4. ↑ Haselgruber/Sure 1999, S.41
5. ↑ zum Beispiel Cooper/Kaplan (1988); Esser (1994); Hergert/Morris (1989)
6. ↑ zum Beispiel Pipp (1990), S. 26 und 32.

Literatur

• Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt 1989, ISBN 3593361787