Wertschöpfungskette

Mit Lieferkette (engl. supply chain [səˈplaɪ tʃeɪn]; auch Wertschöpfungskette) wird das Netzwerk von Organisationen bezeichnet, das über vor- und nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Vorgängen der Wertschöpfungskette beteiligt ist und aus Sicht des Endverbrauchers Werte in Form von Produkten und Dienstleistungen schafft. Das Konzept der Lieferkette gehört zum Standardrepertoire der Wirtschaftswissenschaften. Insbesondere ist es Gegenstand des Supply Chain Managements (Lieferkettenmanagement). Abzugrenzen ist die Lieferkette von der Wertkette.

Darstellung der Lieferkette eines Unternehmens; die Pfeile symbolisieren Lieferantenpflege, Internes SCM und Kundenpflege (vgl. Chen/Paulraj, 2004)

Definition

Eine häufig zitierte Definition des Begriffs Lieferkette lautet:

„A supply chain is “the network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the eyes of the ultimate consumer”.“

– Christopher (1998)

Die Übersetzung der vorgenannten Definition wird auch in der Einleitung dieses Artikels benutzt.

Der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung besteht nicht nur aus dem eigentlichen Produkt oder der Dienstleistung, sondern im Einzelfall aus sehr vielen verschiedenen Komponenten, die in der Lieferkette entstehen; mehrere Stufen stellen somit die Lieferkette dar. Im Gegensatz zur Wertkette (Value Chain), welche sich ausschließlich auf die intraorganisationalen Bereiche bezieht, wird hier eine Lieferkette aus mehreren Unternehmen betrachtet.

Viele Autoren betrachten die Lieferkette (supply chain) mittlerweile als eine Art Liefernetz (supply net), wenngleich dieser Begriff wenig gebräuchlich ist.

Man betrachte einen Rohstoff, zum Beispiel Kohle:

1. Diese wird in einem Bergwerk oder Tagebau gefördert und an ein Stahlwerk verkauft.
2. Das Stahlwerk verfeuert die Kohle und stellt dafür Stahlstreben her. Diese werden an einen
3. Automobilzulieferer verkauft, der sie in ein Karosserie-Teil verarbeitet, welches an einen
4. Automobilhersteller verkauft und dort zu einem Auto verbaut wird.
5. Dieses Auto wird an einen Händler verkauft und landet schließlich beim
6. Verbraucher, indem dieser das Auto kauft.

Wird die Lieferkette vom Rohstoff bis zum Verbraucher verfolgt, so lässt sich erkennen, in welchem Maße und wofür der Rohstoff gebraucht wird. Außerdem wird deutlich, wie weitreichende Konsequenzen Preisveränderungen des Rohstoffs haben können.

Wird die Lieferkette vom Verbraucher zum Rohstoff zurückverfolgt, so lässt sich erkennen, was alles für die Erzeugung eines Endprodukts verbraucht wurde. Damit lassen sich auch Auswirkungen von Nachfrageänderungen abschätzen.

Waren und Dienstleistungen fließen in der Lieferkette vom Hersteller zum Verbraucher. Geld fließt in der Lieferkette in der Gegenrichtung – vom Verbraucher zum Hersteller. Die zu dieser Kette gehörenden Informationen fließen zuerst vom Verbraucher zum Hersteller (z. B. Bestellung eines Buches im Geschäft. Dieses bestellt es dann beim Verlag, der wiederum für die Produktion seine Mittel bestellt usw.). Die warenbegleitenden Informationen fließen entweder mit ihnen (z. B. Lieferschein) oder gehen diesen voraus (z. B. Lieferavis).

Ereignisse in einem Wirtschaftssystem haben in der Regel nur dann direkte Auswirkungen auf die Volkswirtschaft, wenn sie direkte Auswirkungen auf die Lieferkette haben:

• Beispielsweise hätte ein plötzliches Steigen des Öl-Preises in einer Öl-abhängigen Volkswirtschaft einen langfristig geringeren Öl-Verbrauch bei gleicher Leistung dieser Volkswirtschaft zur Folge. Der Grund ist, dass Öl ein Teil der Lieferkette ist.
• Beispielsweise hat das Steigen und Fallen von Aktienkursen keine direkte Auswirkung auf die Lieferkette. Der Grund ist, dass Aktien kein Teil der Lieferkette sind. (Jedoch sind indirekte Effekte durchaus denkbar.)
• Aus diesem Grund hat z. B. die Frage, ob Wirtschaftsteilnehmer ihr Geld in Bar oder als Kontoguthaben halten, keine direkte Bedeutung für eine Volkswirtschaft.

Globalisierung und Logistik

Grundsätzlich beschäftigt sich das Sourcing mit der Suche nach einer optimalen Lieferkette. Aus den Herstell- und Logistikkosten ergibt sich ein Optimum. Oft würden sich aus dieser einfachen Optimierung Produktionsstandorte für Vorprodukte in Schwellenländern ergeben, wodurch sehr träge Regelstrukturen entstehen würden. Als zusätzliche Randbedingung sind Versorgungssicherheit und Reaktionszeit in die Optimierung einzubauen. Aus Gründen der Risikominimierung und aufgrund der steigenden Transportkosten (Straßenbenutzungsabgaben, Kraftstoffkosten) ist eine regionale Konzentrierung der Lieferkette sinnvoll.

Personalkosten und Materialkosten

Innerhalb einer Lieferkette kommt es zu einer dauernden Umdefinition von Personalkosten in Materialkosten. Personalkosten und Gewinne eines Unternehmens sind für weiter hinten liegende Unternehmen in der Lieferkette nur noch als Materialkosten sichtbar.

Abgrenzung und Kritik

Im Gegensatz zur Wertkette (Value Chain), die sich nach Porter auf intraorganisatorische Bereiche bezieht, wird mit der Lieferkette (Wertschöpfungskette) in der Terminologie von Porter eine Lieferkette aus mehreren Unternehmen betrachtet. In der Praxis und in abweichenden Quellen wird der Begriff der Wertkette (Value Chain) auch häufig für unternehmensübergreifende Wertschöpfungszusammenhänge verwendet.

Die hier dargestellte Trennung findet sich insofern in der übrigen Literatur nicht durchgängig. Die Trennung ist in der Praxis unter anderem deshalb wenig relevant und kaum durchzuhalten, da in der oben dargestellten Automobilbranche beispielsweise die Rolle der Zulieferer bis in die Montage am Fließband des Herstellers reicht und die Grenzen zwischen inter- und intraorganisatorisch verschwimmen.

Siehe auch

• Demand Chain Management
• Lieferantenstruktur
• Supply Chain Finance
• Supply Chain Management
• Wertschöpfung

Literatur

• Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt a. M.: Campus, 2000, ISBN 978-3-593-36178-9
• Porter, M.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985, ISBN 978-0-02-925090-7
• Schneider, D.; Hopfmann, L.; Baur, C.: Re-Design der Wertkette durch make or buy. Wiesbaden: Gabler, 2001, ISBN 978-3-409-18788-6
• Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking. Frankfurt a. M.: Campus, 2004, ISBN 978-0-7432-4927-0
• Sennheiser A.; Schnetzler M.: Wertorientiertes Supply Chain Management. Springer 2008, ISBN 978-3-540-74531-0

Weblinks

• http://www.bpm-guide.de/articles/24 Prozessmanagement in der Supply Chain - Ein Umsetzungsbeispiel aus der Praxis
• http://www.supply-chain.org/ (engl.)
• Kooperationen in der Wertschöpfungskette