Blue-Ocean-Strategie

Blue Ocean Strategy ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketing. Grundgedanke der Methodik ist es, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten (sog. Blue Oceans), nachhaltige Erfolge erzielt werden können, unter anderem durch die bedeutungslos gewordene Konkurrenz, Neuakquirierung von Kunden und optimierten Kostenstrukturen.

Ursprung

Das Konzept der Blue Ocean Strategy wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School entwickelt und dort zunächst als Value Innovation bezeichnet.^[1] Basierend auf empirischen Studien über eine Dauer von 15 Jahren konnten anhand der Analyse von mehr als 100 führenden Unternehmen Beispiele von Unternehmen gefunden werden, die neue, bis dahin ungenutzte Teilmärkte erschlossen und somit den bisherigen Wettbewerb irrelevant werden ließen.^[2]

Konzept

Der Begriff Ozean beschreibt im Zusammenhang mit der Blue Ocean Strategy einen Markt oder Industriezweig. "Blaue Ozeane" (Blue Oceans) werden als unberührte Märkte oder Industriezweige verstanden, die wenig bis gar keinen Wettbewerb aufweisen. Derjenige, der in den Blauen Ozean eintauchen würde, würde somit unentdeckte Märkte oder Industriezweige auffinden. "Rote Ozeane" (Red Oceans) hingegen bezeichnen gesättigte Märkte, charakterisiert durch harte Konkurrenz, überfüllt mit Mitbewerbern, welche alle den gleichen Service oder die gleichen Produkte anbieten.

Red Ocean Strategy	Blue Ocean Strategy
Wettbewerb im vorhandenen Markt	Schaffung neuer Märkte
Die Konkurrenz schlagen	Der Konkurrenz ausweichen
Die existierende Nachfrage nutzen	Neue Nachfrage erschließen
Direkter Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten	Aushebeln des direkten Zusammenhangs zwischen Nutzen und Kosten
Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitäten an der strategischen Entscheidung für Differenzierung oder niedrige Kosten	Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitäten auf Differenzierung und niedrige Kosten

Hinter dem Konzept Blue Ocean Strategy steht der Gedanke, dass erfolgreiche Unternehmen sich nicht am Wettbewerb orientieren, sondern eigene innovative Wege suchen, um einen Blauen Ozean selbst zu kreieren. Innovationen eröffnen neue Märkte und steigern deren Attraktivität durch die Abwesenheit einiger unattraktiver Markteigenschaften, die im bisherigen Wettbewerb weniger geschätzt sind. Erfolgreiche Innovationen beruhen dabei selten auf technologischen Neuerungen, sondern vielmehr auf einer neuartigen Gestaltung des Gesamtangebots. Darunter ist häufig eine Neudefinition des Marktes oder des Konsumenten zu verstehen (siehe Beispiele).

Blue Ocean Methodik

Wertekurven

Zunächst wird für einen Markt oder Industriezweig eine Wertekurve erstellt, um zu klären, welche Kernelemente aus Sicht der Kunden und Nicht-Kunden diese kennzeichnen. Wichtige Merkmale können zum Beispiel bedeutsame und stark umkämpfte Kernattribute sein oder Investitionstreiber der Wettbewerber. Die Wertekurve eines Unternehmens wird visualisiert mit der Wertekurve des gegenwärtigen und potenziellen Wettbewerbs.

Wertekurven innerhalb einer strategischen Gruppe (z. B. Premium- vs. Billiganbieter) sind meist austauschbar und bilden einen Branchenstandard ab.

Durch die Veränderung der Kernelemente, die zuvor definiert wurden, können Wertekurve nachhaltig verändert werden. Es gibt vier Maßnahmen um Kernelemente neu zu definieren:

1. Eliminierung: Welche Faktoren müssen weggelassen werden? Die Nutzenüberlegungen der Kunden können sich stark ändern, so dass einige Komponenten eines Produkts eliminiert werden müssen.
2. Reduzierung: Was kann radikal gekürzt werden? Eine zu starke Differenzierung treibt die Kosten in die Höhe und kann die Kunden überfordern.
3. Steigerung: Welche Elemente des Produkts müssen über den Branchenstandard gehoben werden?
4. Kreierung: Welche Komponenten eines Produkts müssen neu erfunden werden?

Durch die Abänderung der Kernelemente einer Wertekurve sollen neue Business Modelle entwickelt werden können.

Umsetzung

Bei der Umsetzung sind zwei Aspekte zu berücksichtigen:

1. Organisationale Hürden überwinden (Tipping-Point-Management)
2. Die Umsetzung in die Strategie einbinden

Beispiele

Southwest Airlines

Das älteste Beispiel ist wohl die Geschichte des Low-Cost Carrier (Billigfluganbieter) Southwest Airlines, der alternative Industrien betrachtete und einen neuen Nutzen für potenzielle Kunden kreierte. Southwest Airlines positionierte sich als Wettbewerber zum Auto, nicht zu anderen Airlines und passte seine Strategie an die sich ergebenden Bedürfnisse an:

• Reduzierte Preise durch Wegfall von zusätzlichen Dienstleistungen
• Verbesserte Check-In-Zeiten und Abflugfrequenz
• Ermöglicht dem Kunden eine hohe Reisegeschwindigkeit (Flugzeug) zu einem niedrigen Preis (vergleichbar mit Auto)

Hier hat also eine Neudefinition des Kunden stattgefunden, obwohl die Dienstleistung grundsätzlich dieselbe blieb. Der Kunde ist der gewöhnliche Reisende, nicht der Geschäfts- oder Urlaubsreisende.

The Body Shop

Ein weiteres prominentes Beispiel ist das Konzept von The Body Shop, der einen neuen funktionalen und emotionalen Nutzen in der Kosmetikindustrie stiftete. Der meist glamouröse Auftritt von Kosmetikkonzernen wurde bei dem Body Shop Konzept außer Acht gelassen. The Body Shop stach durch einen funktionalen Auftritt, reduzierte Preise und unprätentiöse Verpackungen hervor. Es wurde ein gesteigerter Wert auf natürliche Inhaltsstoffe, einen gesunden Lebensstil und ethische Belange gelegt. Dadurch erreichte The Body Shop eine neuen Kundenstamm und konnte sehr hohe Kosteneinsparungen erzielen (ca.85% der Kosten über Verpackung und Werbung).

Nintendo

Das neueste Beispiel einer Blue Ocean-Strategie ist der Erfolg der Spielekonsole Nintendo Wii, welche von Nintendo entwickelt wurde im Hinblick auf eine neue und bis dato unbekannte Zielgruppe für Videospiele. Nintendo weicht mit einem neuartigen Steuerungskonzept basierend auf Bewegungssensoren dem ressourcengetriebenen Konkurrenzkampf um Grafik- und Rechenleistung anderer Konsolen wie Microsofts Xbox oder Sonys Playstation aus.

Nespresso

Ein weiteres prominentes Beispiel ist die Einführung des Kaffeesystems Nespresso durch den Lebensmittelkonzern Nestlé.

Starbucks

Das Konzept des Cafés existierte lange, doch erst Starbucks hat daraus einen Lifestyle gemacht. So wurde von Starbucks ein neuer Markt geschaffen, der vorher gar nicht existierte.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil hat sich im Zirkuswettbewerb einen neuen Markt geschaffen. Die augenfälligste Besonderheit ist, dass anders als in konventionellen Zirkussen keine Tiere gezeigt werden. Vielmehr stehen hier der Künstler und die Kombination von Unterhaltungselementen wie Oper, Ballett und Rockmusik im Vordergrund. Die Musik wird dabei ausschließlich live gespielt. Zielgruppe sind nicht mehr vornehmlich Familien mit Kindern, sondern Erwachsene, die bereit sind, für hochwertige Unterhaltung einen entsprechend höheren Eintrittspreis zu bezahlen.

Literatur

• W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Carl Hanser Verlag, München und Wien 2005, ISBN 3446402179

Einzelnachweise

1. ↑ „Creating new Market Space“, in: Harvard Business Review, Januar/Februar 1999, S. 83-93.
2. ↑ „Blue Ocean Strategie“, in: Harvard Business Review, Oktober 2004, S. 173-181.

Links

• Offizielle Buch-Webseite