Leadership Branding

Leadership Branding ist ein Organisationsentwicklungsprozess mit dem Ziel, die Führung eines Unternehmens und die Führung der Mitarbeiter markenorientiert zu gestalten. Leadership Branding ist die Entwicklung einer markenkonformen Unternehmens- und Mitarbeiterführung und trägt dazu bei, dass Führung und die Unternehmensmarke (engl. Corporate Brand) zusammenpassen.

"Leadership Branding ist ein markenstrategisch fundierter Organisationsentwicklungsprozess mit dem Ziel, ein gemeinsames und unternehmensspezifisches Führungsverständnis zu entwickeln, das den Unternehmenserfolg fördert und die Unternehmensmarke stärkt." (LEA Leadership Equity Association, 2010)

Bedeutung

Leadership Branding ist somit auch ein Instrument der strategischen Unternehmensführung und soll sicherstellen, dass sich Geschäftsleitung, Senior-Management und alle anderen Führungskräfte glaubwürdig und im Sinne der Unternehmensziele authentisch verhalten und zu internen und externen Markenbotschaftern werden. Leadership Branding will Führungskräfte über die Marke orientieren, damit sie ihrerseits Orientierung über die Marke geben können.

Hintergrund

Annahme ist, dass ein markenkonformes Führungsverständnis einen Wertschöpfungfaktor darstellt, der zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Leadership Branding geht davon aus, dass Marke und Führung die Herzthemen des Unternehmens sind. Das klare Profil einer Marke ist übertragbar auf die Führungskultur im Unternehmen. Wenn die Marke als Kompass für Führung dient, bekommen Manager aus allen Unternehmensbereichen eine klare und unternehmensspezifische Orientierung und damit tägliche Entscheidungshilfe.

Die Effekte des Leadership Brandings sind vielfältig, da das Verhalten von Managern in alle Märkte (Absatzmarkt, Arbeitsmarkt, Finanzmarkt, Meinungsmarkt) wirkt. Die wichtigsten Wirkungsbereiche sind:

• Corporate Reputation
• Glaubwürdigkeit des Unternehmens
• CSR & Nachhaltigkeit
• Shareholder Value
• Arbeitgeberattraktivität
• Mitarbeiterleistung
• Mitarbeiterbindung
• Kundenzufriedenheit.

Zudem wirkt eine zur Marke passende Führung als Stabilisator in Krisenzeiten.

Von besonderer Bedeutung ist die Passung zwischen Unternehmensstrategie und der Unternehmens- und Mitarbeiterführung in Zeiten der Veränderung, der Krisen, des Strategiewechsels oder nach einer Unternehmensfusion. Leadership Branding stellt sicher, dass es eine gemeinsame Führungshaltung gibt, die optimal dazu beiträgt, die unternehmerischen Ziele zu erreichen.

Markenorientierte Führung heißt:

• die Markenwerte authentisch vorzuleben (role model)
• eine überzeugende und differenzierende Markenpositionierung zu artikulieren und zu Beteiligung und Stolz auf die Marke anzuregen
• Mitarbeiter zu motivieren, über sich und ihren Job als Mitglied einer Markencommunity nachzudenken
• mit den Mitarbeitern darüber zu diskutieren, welchen Beitrag sie zum Markenversprechen leisten
• Mitarbeiter zu coachen, ihre Rolle als Markenrepräsentanten ganz individuell auszufüllen

Beispiele

Vorreiter in Deutschland im Leadership Branding (markenorientierte Führung) ist DATEV. Die Unternehmensmarke wurde zum zentralen Orientierungspunkt für die Führung im Unternehmen. Die Brücke zwischen Marke und Führung hat DATEV mit Leadership Branding geschlagen. Die LEA Leadership Equity Association hat DATEV dabei begleitet, die zentrale Botschaft der Unternehmensmarke (Zukunft gestalten. Gemeinsam) in ein spezifisches Führungsverständnis zu übersetzen. Dabei wurde Wert darauf gelegt, die Entwicklung in einen Organisationsentwicklungsprozess einzubetten. Die Führungskräfte des Softwareunternehmens können sich nun an einer kompakten Faustformel orientieren, die den Geist der Marke für ihr Wirkungsfeld zuspitzt: „Souverän gestalten, gestalten lassen und Gestaltung einfordern.“. Ergänzend wurden aus diesem Führungsverständnis markenspezifische Führungsattribute abgeleitet, die deutlich machen, welche Erwartungen an das Verhalten von Führungskräften bestehen (LEA Leadership Equity Association, 2011).

Positivbeispiele für Unternehmen, die es in USA geschafft haben, dass ihre Führungsmannschaft eine Haltung vermittelt, die dazu passt, wie sich das Unternehmen am Markt positioniert, nennen Ulrich und Smallwood (2007): „Amerikas beste Unternehmen stützen ihre Produkt- und Firmenimages mit einem einzigartigen und zur Marke passenden Führungsstil". Wal-Mart ist bekannt für konstant niedrige Preise. Dazu passend stehen die Führungskräfte bei Wal-Mart für ein effizientes Kostenmanagement und eine pünktliche Abwicklung. FedEx steht für die Bereitschaft, uneingeschränkt und entschlossen, das zu tun, was nötig ist, um eine reibungslose Logistik zu gewährleisten. Die Führungskräfte tun alles, um dem zu entsprechen. Sie stehen für das Einhalten von Terminen und für schnelles Problemlösen. Die Lösung liegt also nicht im Zurschaustellen einzelner CEOs, denn diese wechseln bekanntlich in regelmäßigen Abständen das Unternehmen, sondern im Leadership, dem Einnehmen eines zur Marke passenden Führungsstandpunkts, und das ist immer eine gemeinsame Sache. Top-Manager wirken als personifizierter Teil der Marke zwar imagebildend, ob sie das wollen, oder nicht. Grund genug, die Wirkung dieser Personen nicht dem Zufall oder eigenen Profilierungswünschen zu überlassen. Die wertschöpfende Kraft liegt in der Entwicklung einer gemeinsamen, markenauthentischen Führungshaltung.

Unternehmen, die die Fähigkeit entwickeln, ihre gesamte Führungsmannschaft zu Stellvertretern der Marke zu machen, anstatt einzelne Personen, sind im Vorteil. Das haben einige Unternehmen auch bereits geschafft. Zumindest werden sie von außen so wahrgenommen. In einer aktuellen Umfrage der LEA Leadership Equity Association aus dem Frühjahr 2009, an der 162 Unternehmensentscheider teilgenommen haben, wurden bei einer ungestützten Frage nach Unternehmen, deren Führung im Einklang mit der Marke stehe (im Sinne eines Leadership Brandings) Google und IKEA als hervorragende Unternehmen genannt (LEA, 2009). Die Marke Google steht bei den Entscheidern für ein offenes, junges, innovatives, kreatives, unbürokratisches Unternehmen. Die Führung bei Google wird dazu passend als dynamisch, teamorientiert und Freiräume für Kreativität gebend wahrgenommen. Bei IKEA wird Führung kooperativ und unkompliziert im Sinne von Mitmachen und Vormachen wahrgenommen, was ebenso als sehr gut zur Unternehmenspositionierung passend empfunden wird. Wichtig ist also, dass Führung genau das unterstützt und widerspiegelt, wofür das Unternehmen steht. Dann wird Führung zum Werttreiber.

Forschung

Damit Führungskräfte als Repräsentanten einer Unternehmensmarke wahrgenommen werden, sollten sie in transformationaler Führung geschult werden, damit sie in der Lage sind, die Markenwerte authentisch vorzuleben. Dies belegt die Dissertation von Felicitas Morhart über "Brand-specific Leadership" (markenspezifische Führung).

Weblinks

• Offizielle Website LEA Leadership Equity Association

Literatur

• Bittelmeyer, A. (2010) Wir sind die Marke! Markenorientierte Personalentwicklung. In managerSeminare. Heft 148. Juli 2010
• Gloger, A. (2010). Gute Führung ist mehr als der Cheffaktor. In VDI nachrichten, Nr. 6.
• Grubendorfer, C. (2010). Leadership Branding. Wie Führungskräfte Marken leben und kommunizieren. In PERSONALFÜHRUNG, 03/2010.
• Grubendorfer, C. & Kilian, K. (2010). Führungskräfte als Vorbilder. In acquisa. 09/2010.
• Grubendorfer, C. & Kilian K. (2010). Markenführung. Führungskräfte als Vorbilder. In ProFirma, Oktober 2010.
• Grubendorfer, C. & Schmitz, H. (2010). Corporate Responsibility und Leadership Branding. Von der „Passion to perform“ zu einer „Passion to transform“. In Ernst & Young CCaSS News, Ausgabe 14.
• Grubendorfer, C. (2009). Leadership Branding. Markenorientierte Führung. In DPWW Deutscher Preis für Wirtschaftskommunikation (2009) (Hrsg.) Wirtschaftskommunikation 2009...2010. Fachmagazin Reputation Management. Berlin, Nomos Edition Reinhard Fischer.
• Grubendorfer, C. (2009). Leadership Branding & Sustainability. Wir brauchen eine Redefinition von Leadership. In Ernst & Young SAAS News, Ausgabe 11, 2009.
• Grubendorfer, C. (2009). Leadership Branding: eine Frage der Markenorientierung. Berlin, LEA.
• Gad, T. (2003). Leadership branding. In Ind, N. (2003). Beyond branding. London, Kogan Page.
• LEA Leadership Equity Association (2009). Studie Leadership Branding 2009: Führung schafft Mehrwert. Wenn sie zur Marke passt. Berlin, LEA.
• LEA Leadership Equity Association (2011). Case-Study DATEV: Führung für Zukunftsgestalter. Leadership Branding bei DATEV. Berlin, LEA.
• Morhart, F. (2009). Brand-specific Leadership. On Its Effects and Trainability. Saarbrücken, Südwestdeutscher Verlag für Hochschulschriften.
• Schmitz, H. & Grubendorfer, C. (2010). Corporate Responsibility und Leadership Branding. business-wissen.de.
• Schmitz, H. & Grubendorfer, C. (2010). Leadership Branding macht Sinn. Berlin, LEA.
• Ulrich, D. & Smallwood, N. (2007). Leadership zur Marke machen. Harvard Business School Publishing.
• Ulrich, D. & Smallwood, N. (2007). Leadership Brand. Boston, Harvard Business School Press.