Karriereanker

Karriereanker (engl. career anchor) ist ein von Edgar H. Schein geprägter Begriff, der die Bedingungen für die Karriere im 21. Jahrhunderts zu definieren versucht. Der Organisationspsychologe geht dabei von mehreren Ebenen von Einflussfaktoren und unterschiedlichen Modellen menschlicher Interessen aus. Andere Autoren gehen von anderen Konzepten aus. Die Karriereanker Edgar H. Scheins sind ein Gegenstand der Sozialwissenschaft, insbesondere der Arbeitssoziologie.

Hintergrund

Das Kernproblem besteht darin, dass einerseits sehr viele Menschen in die Führungslaufbahn drängen, obwohl sie dafür kaum geeignet sind; andererseits haben ebenso viele Menschen sehr gute Voraussetzungen für die Übernahme von Führungsaufgaben (Führungskompetenzen), sind sich dessen aber nicht bewusst. Außerdem hat sich die verbreitete Praxis nicht bewährt, die besten Fachleute zu Führungskräften zu machen. Hinzu kommen veränderte Rahmenbedingungen mit dem beschleunigten wirtschaftlichen, technologischen und organisatorischen Wandel. Dementsprechend haben sich auch die Erwartungen an die Führungskräfte und die traditionellen Vorstellungen von Karrieren gewandelt. Wir haben es eher mit einem „employment jungle“ zu tun. ^[1] Diese Veränderungen führen zu der Frage, welche Alternativen gibt es zur Führungslaufbahn? Und was ist überhaupt eine Karriere? Diesem Thema widmete sich Edgar Schein. Er begann in den 1970er Jahren mit der Studie „Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs“ ^[2] die Analyse der beruflichen Entwicklung der Absolventen der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology.

Es ging ihm vor allem um die Frage nach tatsächlich gelebten Karrieren in der beruflichen Praxis. Entgegen der verbreiteten Meinung, es gäbe im Wesentlichen nur eine Fach- und Führungslaufbahn und eventuell noch eine Projektlaufbahn, fand Edgar Schein, dass es mindestens acht solche Laufbahnen oder Karrierewege gebe. Diese nannte er Karriere-Anker.

Allgemeines

In dem Maß, in dem lebenslängliche Arbeitsverhältnisse abnehmen, nimmt auch die Karriere in der Firma ab. Immer mehr Menschen müssen während ihres Arbeitslebens das Unternehmen wechseln. Während früher die Karriere hauptsächlich mit Dauer der Betriebszugehörigkeit (bzw. dem Dienstalter) verlief, muss heute ein anderer Mechanismus herangezogen werden. Das geschieht in zunehmendem Maß durch Arbeitsplatzwechsel (Job-Hopping). Das bedeutet für den Einzelnen, dass er selbst Verantwortung für die Entwicklung seiner Karriere übernehmen muss. Schein definiert mit seinen Karriereankern Fixpunkte, an denen sich der Einzelne orientierten kann, um seine eigene Karriere zu steuern.^[3]

Ebenen

Einfluss der Makro Ebene auf die Meso Ebene

Globalisierung – Organisationen machen eine Metamorphose durch.

Einfluss der Meso Ebene auf die Mikro Ebene

Die Metamorphose der Organisation hat Auswirkung auf die Karriereentwicklung.

Konzept des Karriereankers

Mikroebene („interne Karriere“) Als Karriereanker bezeichnet Schein Aspekte der bei sich selbst wahrgenommenen Talente/Fähigkeiten, Werte und Motive (und Motivation), die karriereorientierte Entscheidungen individuell organisieren und stabilisieren. Sie stellen seiner Ansicht nach ein Schlüsselelement des Selbstkonzeptes dar. Er differenziert acht Karriereanker, die die zentralen Orientierungen von Menschen in der Arbeitswelt repräsentieren sollen (= Karriereorientierungen). Schein hat dazu auch einen Fragebogen entwickelt, der die acht Karriereanker exploriert (Siehe Geißler und Sattelberger, 2003):

• Autonomie und Unabhängigkeit: Solche Menschen profitieren stark von den Veränderungen und finden relativ einfach eine Arbeit oder nutzen die Möglichkeit, sich selbständig zu machen. (Im Fragebogen: SU = Selbstständigkeit und Unabhängigkeit)

• Sicherheit und Stabilität: Arbeitsplatzsicherheit ist immer weniger gegeben. Die Abhängigkeit der Person von einer Organisation muss durch die Abhängigkeit der Organisation zur Person ausgeglichen werden. Umsetzbar soll diese Idee gegenseitiger Abhängigkeit durch erweiterte Qualifikation des betroffenen Mitarbeiters sein. (Im Fragebogen: SB = Sicherheit und Beständigkeit)

• Technisch-Funktionale Kompetenz: In dem Maß in welchem sich die technologische Komplexität erhöht, steigt die Abhängigkeit der Organisationen von fachspezifischen Experten. Diese Gruppen müssen sich durchgehend weiter qualifizieren. (Im Fragebogen: TF)

• General Management: Analytische Fähigkeiten, emotionale Kompetenz, die Fähigkeit mit nur bruchstückhaften Informationen logische Entscheidungen zu treffen, zeichnen diesen Karriereanker aus. Derartige Fähigkeiten haben sehr breite Einsatzmöglichkeiten und sind i.d.R mit viel Prestige ausgestattet. Die manchmal anzutreffende deutsche Übersetzung von "General Management" mit "Allgemeine Verwaltungstätigkeit" erscheint nicht hilfreich. Geeignet erscheint: Führung von Menschen und Steuerung von Projekten. (Im Fragebogen: GM)

• Unternehmerische Kreativität: Mobilität, Komplexität und Dynamik der Welt schaffen hochqualifizierten Personen neue Möglichkeiten. Die aus dieser unternehmerischen Tätigkeit entstehenden neuen Jobs sind oft Tätigkeitsgebiete für andere Ankergruppen. (Im Fragebogen: UK)

• Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache: Solche Menschen wollen neben einem ausreichenden Einkommen etwas tun, das ihnen in einem größeren Kontext sinnvoll erscheint. (Im Fragebogen: DH)

• Totale Herausforderung: Menschen, die durch das Bestehen von Herausforderungen wie der Überwindung des scheinbar Unmöglichen, dem Lösen ungelöster Probleme ihren Gewinn definieren. (Im Fragebogen: TH)

• Lebensstilintegration: Eine „Doppelkarriere“ in Arbeit und Familienleben ist bei Führungspersonen zu beobachten. Um diese bei der sie beschäftigenden Organisation zu halten, müssen diese herausgefordert und ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Mögliche Angebote sind Betriebskindergärten und flexible Arbeitsmodelle. (Im Fragebogen: LS)

Der Karriereanker zeigt die beruflichen Grundorientierungen eines Menschen auf und ist ein Instrument zur Ermittlung geeigneter Berufsperspektiven. Zusammengefasst zieht jede Ankerkategorie eine Gruppe weiterer Leute an.

21. Jahrhundert Szenarien und die Karriereanker

3 Zukunftsszenarien

1. Szenario: Große, global angelegte Organisationen, Schlüsselfunktionen sind zentral gesteuert und praktizieren eine ausgedehnte Beschäftigungspolitik. Viele Mitarbeiter, Karrieren auch auf Langzeit angelegt. Karrierebewegungen aufgrund vieler Subunternehmen möglich.

2. Szenario: Viele kleine und unterschiedliche Arten der Organisation. Ändern ständig ihre Form, ihr Personalwesen und spezialisieren sich durchgehend. Karriere nicht auf Lebenszeit ausgerichtet. Einzelpersonen müssen ökonomische Angelegenheiten selbst handhaben.

3. Szenario: Einige große Supra Organisationen und viele kleine als Unterlieferanten zu den Großen. Frühe persönliche Entscheidungsfindung ob Karriere langfristig und sicher sein soll (große Org.) oder temporär und wechselnd (kleine Org.).

Literatur

• H. Geißler und T. Sattelberger Management wertvoller Beziehungen, 2003
• Peter Herriot and Carole Pemberton, Career Management, in: Crainer, S. (Ed.), Handbook of Management, London, 1995
• Edgar H. Schein, Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs, Reading, Mass., 1978
• Edgar H. Schein Career Anchors Revisited: Implications for Career Development in the 21st Century MIT Sloan School of Management, 1996

Quellen

1. ↑ Herriot, P. und Pemberton, C., Career Management, in: Crainer, S. (Ed.), Handbook of Management, London, 1995
2. ↑ Schein, E. H., Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs, Reading, Mass., 1978
3. ↑ Stuart Crainer (1998) key management ideas; Financial Times/Pearson Education Ltd., London