Teambuilding

Als Teambildung werden innerhalb der Personalwirtschaft und des Sport die Phasen und Strukturen der Zusammensetzung von kleinen Gruppen bezeichnet, die unmittelbar miteinander in Kontakt treten um in arbeitsteiliger Verantwortung ein Ziel zu erreichen. Bei der Teambildung konzentriert man sich auf eine klar definierte Zielvorgabe. Der Teambegriff ist aus dem heutigen Sprachgebrauch kaum wegzudenken.

Begriffliche Abgrenzung

Oft wird der Begriff durch andere Synonyme ersetzt wie z.B. Kollegium, Komitee, Gremium ersetzt oder mit Gruppenarbeit gleichgesetzt. Ein Team ist zwar auch eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. (Lit.: Kasper/Mayrhofer: Personalarbeit, Führung, Organisation). Teams können von Gruppen anhand folgender Kriterien unterschieden werden:

• Ein Team ist in der Regel eine Kleingruppe, bei der alle Mitglieder unmittelbar, d.h. von Angesicht zu Angesicht, in Kontakt treten.
• Es wird als eine relativ dauerhafte oder zumindest für einen längeren Zeitraum gebildete Arbeitsgruppe definiert.
• Es handelt sich also hierbei um eine zielorientierte Gemeinschaft.
• Der Arbeitsstil eines Teams ist durch kooperatives Interagieren und kollektive Verantwortung gekennzeichnet.
• Im Gegensatz zur Gruppe ist ein Team eine hierarchieübergreifende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe.
• Ein Team ist durch einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (teamspirit), und eine relativ starke Gruppenkohäsion geprägt.

Allgemeine Anforderungen

Teams sollten vor allem bei zunehmender Aufgabenkomplexität gebildet werden, da Informationsverarbeitung, Steuerung und Verantwortung nicht mehr problemlos von Einzelpersonen gehandhabt werden können. Hierbei ist es wichtig darauf zu achten, dass die Teammitglieder möglichst unterschiedliche Qualifikationen besitzen, um sich gegenseitig optimal zu ergänzen. Einerseits kann die Teambildung als ein Lebenszyklus gesehen werden, der der Verantwortung jedes einzelnen Mitgliedes unterliegt. Die Bildung ist ein immer wiederkehrender Prozess indem eine klare und einzigartige Identität entwickelt wird.

Andererseits trägt eine vorgesetzte Stelle auch immer die qualitative Verantwortung für die optimale Zusammenstellung der benötigten Ressourcen in einem Team. So müssen die einzelnen Wünsche und Ambitionen der Teammitglieder berücksichtigt werden, um dadurch den Beitrag jedes einzelnen erkennen zu können. Teambildung ist somit keine kurzfristige Angelegenheit und bezieht sich auch nicht nur auf einzelne Teammitglieder.

Eine weitere Ursache für Teambildung findet sich in den Demokratisierungstendenzen und im gesellschaftlichen Wertewandel von Organisationen. Diese führten zu einer Legitimationskrise hierarchisch-direktiver Strukturen und begünstigten den Aufbau partizipativer Organisationsformen. (Lit.: Handwörterbuch der Organisation)

Teambildung

Phasenmodell

Die Teambildung wird von Tuckman (vgl. Artikel Teamentwicklung) als Entwicklungsprozess angesehen, dessen Ablauf sich in vier Phasen gliedern lässt:

1. Orientierungsphase (forming),
2. Konfrontationsphase (storming),
3. Kooperationsphase (norming),
4. Wachstumsphase (performing).

• Die Orientierungsphase ist gleichzusetzen mit der Entstehungsphase des Teams. Hier müssen die Mitglieder aufgrund bestimmter Erwartungen ihre eigene Rolle finden. In diesem Entwicklungsstadium findet das erste Kennenlernen der Teilnehmer statt. Noch bestehen keine Vertrauensverhältnisse, man übt sich in Zurückhaltung. Primäre Bezugspunkte sind die zu behandelnden Aufgabenstellungen und der Teamleiter.

• Die zweite Phase, die Konfrontationsphase, ist von besonderer Bedeutung, da sich hier entscheidet, ob das Team weiter besteht, oder aufgrund unüberwindbarer Konflikte zerfällt. Es kommt zu Machtkämpfen, Meinungen und Gefühle werden offen ausgesprochen. Können diese Konflikte gelöst werden, kommt es am Ende dieser Phase zur Definition der Aufgabenrollen, es hat sich ein Grundkonsens gebildet. Die anderen Gruppenteilnehmer werden genau beobachtet, Vergleiche werden angestellt, wodurch sich die Orientierung vom Gruppenleiter weg hin zum gesamten Team bewegt.

• In der folgenden Kooperationsphase entsteht ein Wir-Gefühl, Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht. Es herrscht ein freundschaftliches Klima des Vertrauens. Die Kooperation findet nun im ganzen Team statt. In dieser Phase hat das Team eine solide Arbeitsplattform gefunden und baut diese weiter aus. Das Team wächst zunehmend zusammen, wodurch der Kontakt zur Außenwelt verringert wird.

• In der letzten Phase, der Wachstumsphase, fließt nun die gesamte Teamenergie in die Aufgabenbewältigung. Aufgrund hoher Gruppenkohäsion sind nun auch Spitzenleistungen möglich.

Zu beachten ist, dass die einzelnen Phasen auch wiederholt durchgemacht werden können, wenn ein neues Teammitglied in ein bestehendes Team eintritt oder sich eine Änderung der Aufgabenstellung ergibt. ^[1]

Durch die Teilnahme an einem Team haben die Teammitglieder das Gefühl etwas Größeres zu leisten und dazu zu gehören. Durch dieses Gefühl steigern sich das Selbstwertgefühl und die Motivation der Mitglieder, was sich wiederum positiv auf die Arbeit auswirkt.

Von einem gut funktionierenden Team kann erst dann gesprochen werden, wenn die Gemeinschaftsleistung die Summe der Einzelleistungen übersteigt.^[2]

Auch die Zusammensetzung eines Teams bezüglich der Frage der Homogenität bzw. Heterogenität, beeinflusst die Teambildung. Homogene Teams haben zwar tendenziell geringere Koordinationskonflikte, verfügen jedoch nur über eine geringere Ressourcenvielfalt. Heterogene Teams weisen zwar Leistungsvorteile auf, sind jedoch etwas instabil. Der erhöhte Koordinationsaufwand zur Nutzung der Ressourcenvielfalt und die übersteigerte Integration im Sinne des Groupthink-Phänomens, bei dem ein Team voreilig und selektiv, d.h. unter Vernachlässigung wesentlicher Informationen, Konsens erzielt, ist für die Leistung des Teams hinderlich. (Lit.: Handwörterbuch der Organisation)

Um Teams effizient und schnell zu bilden, werden Mitarbeiter auf Team Training Veranstaltungen geschult.

Teamdesign / Strukturmodell

Neben dem Phasenmodell der Teambildung findet innerhalb der Personalwirtschaft auch die ressourcenorientierte Zusammenstellung von Teams aufgrund der zu erledigenden Aufgaben und vorhandener bzw. zuzukaufender Kompetenzen Anwendung. Ausgehend von der Tatsache, dass ein idealtypisches Arbeitsteam alle zur bedarfsgerechten Erledigung einer Arbeit erforderlichen Kompetenzen in sich vereinigen sollte, kann aufgrund geeigneter eignungsdiagnostischer Maßnahmen festgestellt werden, welche Ressourcen fehlen bzw. zu stark vertreten sind. Bekannt ist das Beispiel eines Teams, in dem es mehr als einen informellen Führer gibt sowie einen formellen Führer, der nicht personengleich ist mit dem informellen Führer. Fehlt gleichzeitig eine stetige bzw. gewissenhafte oder vermittelnde Instanz, werden überzufällig oft Konflikte ausgelöst, die das Arbeitsergebnis nachteilig beeinflussen.

Ein bekanntes Strukturmodell zur bewussten Zusammenstellung von Teams im Arbeitsprozess ist das DISG-Modell, welches jedem Mitarbeiter eindeutig zuordnungsfähige Ressourcen innerhalb eines geschlossenen Modelles zuweist. Die Erkenntnis dieser Zusammenhänge führt sowohl bei den Teammitgliedern, als auch bei den Personalverantwortlichen zu einer Steigerung der Qualität im Bereich der Personalführung und Personaleinsatzplanung.

Siehe auch

• Team
• Teamrollen
• Teamdynamik
• Gruppe
• Gruppenarbeit
• Projekt
• Projektorganisation
• Sekundärorganisation
• Team Training
• DISG

Literatur

• Helmut Kasper/Wolfgang Mayrhofer (Hrsg.): Personalarbeit, Führung, Organisation „Arbeit in und mit Gruppen“ Kapitel 2: Die Bedeutung von Gruppenarbeit [S.295 und 296]; 2. Auflage, Wirtschaftsverl. Ueberreuter 1996 (ISBN 3-7064-0248-3)
• Handwörterbuch der Organisation: Gerd Wiendieck „Teamarbeit“ [S.2375-2382]; 3. völlig neu gest. Auflage, Verlag Poeschel, 1992 (ISBN 3-7910-8027-X)
• Armin Poggendorf & Hubert Spieler: Teamdynamik – Ein Team trainieren, moderieren und systemisch aufstellen. 280 S, Junfermann Verlag, Paderborn 2003, ISBN 3-87387-531-4

Weiterführende Literatur

• Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith: 'The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization. Boston Harvard Business School Press 1993 (ISBN 0-87584-367-0)
• Armin Poggendorf & Hubert Spieler: Teamdynamik – Ein Team trainieren, moderieren und systemisch aufstellen. Junfermann Verlag 2003 (ISBN 3-87387-531-4)
• Jay Ros: Erfolgsgeheimnis Teambildung. Falken 1998, ISBN 3806873615

Weblinks

• Soziale Kompetenz (PDF) Stand: 11. November 2004

Einzelnachweise

1. ↑ Soziale Kompetenz
2. ↑ Human Resources