Teambildung

Teamentwicklung im Rahmen der Personalentwicklung

Als Teambildung oder Teamentwicklung werden innerhalb der Personalwirtschaft und des Sports die Phasen und Strukturen der Zusammensetzung von kleinen Gruppen bezeichnet, die unmittelbar miteinander in Kontakt treten um in arbeitsteiliger Verantwortung ein Ziel zu erreichen.

Definitionen

Teambildung/-entwicklung kann zum einen ein Prozess sein, den Arbeitsgruppen und Teams im Verlauf ihres Bestehens automatisch phasenweise durchlaufen, zum anderen auch ein aktiver, gesteuerter Prozess sein, der der Verbesserung der Zusammenarbeit von Mitarbeitern, insbesondere bei zeitlich befristeten Projekten dient. Es sollen Kooperationsbereitschaft und Teamgeist gefördert werden, um die Arbeitseffizienz des Teams zu steigern. Oft werden dabei nicht nur Kompetenzen einzelner Teammitglieder oder der ganzen Gruppe (z. B. Kommunikation) optimiert, sondern auch Strukturen der Zusammenarbeit neu geordnet. Als Methoden kommen dabei neben Training und Coaching moderierte Workshops, Feedback-Techniken oder Outdoor Training zum Einsatz.^[1]

Begriffliche Abgrenzung

Oft wird der Begriff Team durch andere Synonyme, wie z.B. Kollegium, Komitee, Gremium ersetzt oder mit Gruppenarbeit gleichgesetzt. Ein Team ist zwar auch eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. ^[2] Teams können von Gruppen anhand folgender Kriterien unterschieden werden:

• Ein Team ist in der Regel eine Kleingruppe, bei der alle Mitglieder unmittelbar, d.h. von Angesicht zu Angesicht, in Kontakt treten.
• Es wird als eine relativ dauerhafte oder zumindest für einen längeren Zeitraum gebildete Arbeitsgruppe definiert.
• Es handelt sich also hierbei um eine zielorientierte Gemeinschaft.
• Der Arbeitsstil eines Teams ist durch kooperatives Interagieren und kollektive Verantwortung gekennzeichnet.
• Im Gegensatz zur Gruppe ist ein Team eine hierarchieübergreifende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe.
• Ein Team ist durch einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (teamspirit), und eine relativ starke Gruppenkohäsion geprägt.

Allgemeine Anforderungen

Teams sollten vor allem bei zunehmender Aufgabenkomplexität gebildet werden, da Informationsverarbeitung, Steuerung und Verantwortung nicht mehr problemlos von Einzelpersonen gehandhabt werden können. Hierbei ist es wichtig darauf zu achten, dass die Teammitglieder möglichst unterschiedliche Qualifikationen besitzen, um sich gegenseitig optimal zu ergänzen. Einerseits kann die Teambildung als ein Lebenszyklus gesehen werden, der der Verantwortung jedes einzelnen Mitgliedes unterliegt. Die Bildung ist ein immer wiederkehrender Prozess indem eine klare und einzigartige Identität entwickelt wird.

Andererseits trägt eine vorgesetzte Stelle auch immer die qualitative Verantwortung für die optimale Zusammenstellung der benötigten Ressourcen in einem Team. So müssen die einzelnen Wünsche und Ambitionen der Teammitglieder berücksichtigt werden, um dadurch den Beitrag jedes einzelnen erkennen zu können. Teambildung ist somit keine kurzfristige Angelegenheit und bezieht sich auch nicht nur auf einzelne Teammitglieder. Eine weitere Ursache für Teambildung findet sich in den Demokratisierungstendenzen und im gesellschaftlichen Wertewandel von Organisationen. Diese führten zu einer Legitimationskrise hierarchisch-direktiver Strukturen und begünstigten den Aufbau partizipativer Organisationsformen. ^[3]

Phasenmodell nach Tuckman

Die Teambildung wird von Bruce Tuckman als Entwicklungsprozess angesehen, dessen Ablauf er in vier Phasen plus Auflösungsphase gliedert:^[4]

1. Orientierungsphase (forming),
2. Konfrontationsphase (storming),
3. Kooperationsphase (norming),
4. Wachstumsphase (performing).
5. Auflösungsphase (adjourning)

• Die Orientierungsphase ist gleichzusetzen mit der Entstehungsphase des Teams. Hier müssen die Mitglieder aufgrund bestimmter Erwartungen ihre eigene Rolle finden. Diese Phase ist geprägt durch Höflichkeit, einem vorsichtigen Abtasten, dem Streben nach Sicherheit, der "Man"-Orientierung und dem Kennenlernen. In diesem Entwicklungsstadium findet das erste Kennenlernen der Teilnehmenden statt. Noch bestehen keine Vertrauensverhältnisse, man übt sich in Zurückhaltung. Primäre Bezugspunkte sind die zu behandelnden Aufgabenstellungen und die Teamführungskraft, die das Team in dieser Phase führen ("ansagen") muss.
• Die zweite Phase, die Konfrontationsphase, ist von besonderer Bedeutung, da sich hier entscheidet, ob das Team weiter besteht, oder aufgrund unüberwindbarer Konflikte zerfällt. Es kommt zu Machtkämpfen, Meinungen und Gefühle werden offen ausgesprochen, prägend ist eine "Ich"-Orientierung. Die Teammitglieder stellen sich selbst dar und kämpfen um die informelle Führung. Können diese Konflikte gelöst werden, kommt es am Ende dieser Phase zur Definition der Aufgabenrollen, es hat sich ein Grundkonsens gebildet. Die anderen Gruppenteilnehmer werden genau beobachtet, Vergleiche werden angestellt, wodurch sich die Orientierung von der Führungskraft weg hin zum gesamten Team bewegt. Währenddessen muss die Führungskraft Ziele aufzeigen.
• In der folgenden Kooperations- oder Regelphase prägt die "Wir"-Orientierung, Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht. Es herrscht ein freundschaftliches Klima des Vertrauens. Die Kooperation findet nun im ganzen Team statt. In dieser Phase hat das Team eine solide Arbeitsplattform gefunden und baut diese weiter aus. Das Team wächst zunehmend zusammen, wodurch der Kontakt zur Außenwelt verringert wird, und die Führungskraft koordiniert Teammitglieder und Aufgaben.
• In der letzten Phase, der Wachstums- oder Arbeitsphase, fließt nun die gesamte Teamenergie in die Aufgabenbewältigung. Aufgrund hoher Gruppenkohäsion sind nun auch Spitzenleistungen möglich und die Führungskraft benötigt nur noch wenig Energie, da sie nur noch Visionen vorgeben muss.

Zu beachten ist, dass die einzelnen Phasen auch wiederholt durchgemacht werden können, wenn ein neues Teammitglied in ein bestehendes Team eintritt oder sich eine Änderung der Aufgabenstellung ergibt.^[5] Durch die Teilnahme an einem Team haben die Teammitglieder das Gefühl etwas Größeres zu leisten und dazu zu gehören. Durch dieses Gefühl steigern sich das Selbstwertgefühl und die Motivation der Mitglieder, was sich wiederum positiv auf die Arbeit auswirkt. Von einem gut funktionierenden Team kann erst dann gesprochen werden, wenn die Gemeinschaftsleistung die Summe der Einzelleistungen übersteigt.^[6] Auch die Zusammensetzung eines Teams, ob homogen oder heterogen, beeinflusst die Teambildung. Homogene Teams haben zwar tendenziell geringere Koordinationskonflikte, verfügen jedoch nur über eine geringere Ressourcenvielfalt. Heterogene Teams weisen zwar Leistungsvorteile auf, sind jedoch etwas instabil. Der erhöhte Koordinationsaufwand zur Nutzung der Ressourcenvielfalt und die übersteigerte Integration im Sinne des Groupthink-Phänomens, bei dem ein Team voreilig und selektiv, d. h. unter Vernachlässigung wesentlicher Informationen, Konsens erzielt, ist für die Leistung des Teams hinderlich.^[3]

Tuckmans Phasenmodell ist eine grob vereinfachende Beschreibung. Die Darstellung suggeriert einen Automatismus, der keinesfalls mühelos ist, sondern das Ergebnis intensiver Arbeit durch die Teammitglieder. Die prägenden Einflüsse sind Führungsperson, Mitarbeiter, Aufgabe und Umwelt. Manche Gruppe erreicht nie das Stadium der Arbeitsphase, bei anderen scheint es keine Konfliktphase zu geben.

Teamdesign / Strukturmodell

Innerhalb der Personalwirtschaft wird auch die ressourcenorientierte Zusammenstellung von Teams aufgrund der zu erledigenden Aufgaben und vorhandener bzw. hinzu zukaufender Kompetenzen angewendet. Ausgehend davon, dass ein idealtypisches Arbeitsteam alle zur bedarfsgerechten Erledigung einer Arbeit erforderlichen Kompetenzen in sich vereinigen sollte, kann aufgrund geeigneter eignungsdiagnostischer Maßnahmen festgestellt werden, welche Ressourcen fehlen bzw. zu stark vertreten sind. Bekannt ist das Beispiel eines Teams, in dem es mehr als einen informellen Führer gibt sowie einen formellen Führer, der nicht personengleich ist mit dem informellen Führer. Fehlt gleichzeitig eine stetige bzw. gewissenhafte oder vermittelnde Instanz, werden überzufällig oft Konflikte ausgelöst, die das Arbeitsergebnis nachteilig beeinflussen. Ein bekanntes Strukturmodell zur bewussten Zusammenstellung von Teams im Arbeitsprozess ist das DISG-Modell, welches jedem Mitarbeiter eindeutig zuordnungsfähige Ressourcen innerhalb eines geschlossenen Modelles zuweist. Die Erkenntnis dieser Zusammenhänge führt sowohl bei den Teammitgliedern, als auch bei den Personalverantwortlichen zu einer Steigerung der Qualität im Bereich der Personalführung und Personaleinsatzplanung.

Siehe auch

• Gruppendynamik, Teamaufstellung
• Projektorganisation
• Sekundärorganisation
• Teamführung
• Personalentwicklung, Organisationsentwicklung

Literatur

• Brinkmann, R. (1999): Techniken der Personalentwicklung, Trainings- und Seminarmethoden. I.H. Sauer Verlag Heidelberg.
• Armin Poggendorf & Hubert Spieler: Teamdynamik – Ein Team trainieren, moderieren und systemisch aufstellen. 280 S, Junfermann Verlag, Paderborn 2003, ISBN 3-87387-531-4
• Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith: 'The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization. Boston Harvard Business School Press 1993 (ISBN 0-87584-367-0)
• Jay Ros: Erfolgsgeheimnis Teambildung. Falken 1998, ISBN 3-8068-7361-5
• Van Dick, R. & West, M.A. (2005). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen: Hogrefe.
• Stumpf, S. & Thomas, A. (Hrsg.) (2003). Teamarbeit und Teamentwicklung. Göttingen: Hogrefe.
• Haug, Christoph V., Erfolgreich im Team (München 1994, ISBN 3-423-05842-0)
• Schmid, B. & Fauser, P. (2004): Teamentwicklung aus systemischer Perspektive. Bergisch Gladbach: EHP. ISBN 3-89797-059-7
• Lubbers, Bernd-Wolfgang (2005): TeamIntelligenz: Ein intelligentes Team ist mehr als die Summe seiner Kompetenzen! Gabler Verlag. ISBN 978-3-8349-0124-8

Weblinks

• Umfangreiche Ideensammlung zum Teambuilding mit Kindern und Jugendlichen
• Interview: Teambildung in der Praxis

Einzelnachweise

1. ↑ J.M. Schmidt, H. Köppen und N. Breimer-Haas (2005) Teamorientierte Ansätze; in J. Ryschka, M. Solga und A. Mattenklott (Hrsg.) Praxishandbuch Personalentwicklung Wiesbaden; Gabler
2. ↑ Helmut Kasper/Wolfgang Mayrhofer (Hrsg.) (1996): Personalarbeit, Führung, Organisation „Arbeit in und mit Gruppen“ Kapitel 2: Die Bedeutung von Gruppenarbeit [S.295 und 296]; 2. Auflage, Wirtschaftsverl. Ueberreuter (ISBN 3-7064-0248-3)
3. ↑ ^{a b} Handwörterbuch der Organisation (1992): Gerd Wiendieck „Teamarbeit“ [S.2375-2382]; 3. völlig neu gest. Auflage, Verlag Poeschel (ISBN 3-7910-8027-X)
4. ↑ B.W. Tuckman (1965) Developmental sequences in small groups Psychological Bulletin, 63, 384-399
5. ↑ Soziale Kompetenz
6. ↑ Human Resources