Sales-Coaching

Als Sales-Coaching werden Personalentwicklungsmaßnahmen mit hohem sozial explorativem Anteil bezeichnet, in denen mit größerem Selbsterfahrungsanteil gearbeitet wird als in reinen Trainingsmaßnahmen. Häufig on the job, manchmal aber auch unter Laborbedingungen wird hierbei vor allem versucht die Persönlichkeit und das Fachwissen des Verkäufers an den Vorgaben des Marketings, insbesondere des Corporate Behaviour und der tatsächlichen Corporate Communication auszurichten.

Definitionen und Abgrenzungen

Sales-Coaching

Im Gegensatz zu Verkaufs- und Feldtraining ist Sales-Coaching ein Beratungsarrangement, in dem die Beratungsnehmer mit Hilfe eines Coaches Herausforderungen des Verkaufs in der Gesamtheit reflektieren. Gegenüber reinen Trainingsmaßnahmen unterscheiden sich Coachingmaßnahmen durch das Fehlen von Frontalunterricht und häufigen Einsatz sog. Peer Groups (2 Personen im Rollenspiel oder im realen Betrieb mit einem sensibel handelnden Beobachter). Hierbei werden alle angesprochenen Mitarbeiter des Verkaufsprozesses einbezogen, wie beispielsweise Key-Account-Management, Sales-Team und die zuständige Leitung. Das Coaching im Vertrieb ist hierbei eine Funktion der zeitgleichen Unternehmensberatung und Mitarbeiterqualifizierung. Sie wird auch häufig einfach Praxis-Anleitung oder Projekt-Beratung genannt.

Sales-Coaching ist Beratung und Training gleichzeitig. Es bezieht ausdrücklich die Strukturen und Rahmenbedingungen des Unternehmens und des Marktes mit ein. Beim Sales-Coaching ist der Sales-Coach dem Erfolg verpflichtet. Deshalb wird in einer Unterscheidung zum Classroom-Training und Training on the job die vereinbarte Zielerreichung unmittelbar am Verkaufs- bzw. Beratungserfolg in der Praxis gemessen. Konsequenterweise ist eine häufige Honorarform für diese Dienstleistung erfolgsorientiert (engl. Pay-for-Performance). Die Besonderheit ist, dass beim Sales-Coaching an einem konkreten Projekt - meistens an einer anspruchsvollen (Neu-)Kundenakquise - gearbeitet wird, die gleichzeitig auch Gegenstand der Erfolgsmessung ist.

Verkaufstraining

Trainings unter Laborbedingungen sind i.d.R. grundlegende Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, die in Seminarform am Standort des Unternehmens oder extern, auf jeden Fall arbeitsplatzfern durchgeführt werden. Der Zeitumfang reicht hierbei von stundenweisen Einweisungen bis zu wochenweisen Ausbildungsmaßnahmen. Die meisten Trainings haben heute (Stand 2007) eine Dauer zwischen einem und drei Tagen. Inhaltlich werden Theorie und Praxis miteinander verwoben. Gearbeitet und trainiert wird häufig an Fallstudien aus der Praxis der Teilnehmer (engl. case studies). Diese Form des Trainings wird als Classroom-Training bezeichnet, weil es in einem Schulungsraum durchgeführt wird.

In Abgrenzung zum klassischen Sales-Coaching handelt es sich beim Classroom-Training nicht um die Einbeziehung aller am Verkaufsprozess Beteiligten. Vielmehr wird beim Classroom-Training die Resonanz der Teilnehmer gemessen. Hier kommen auch häufiger rezeptiv orientierte Methoden wie Frontalunterricht oder Beratungsgespräche zum Einsatz.

Feldtraining und Training on the job

Hierbei erhalten Verkäufer während ihrer Verkaufsarbeit im Feld, das heißt beim Kunden und davor sowie danach (z.B. im Firmenfahrzeug) durch Begleitbesuche ihrer Führungskraft oder eines Trainers eine konkrete Umsetzungshilfe bei ihrer praktischen Arbeit. Das Feldtraining ist hierbei

• eine vereinbarte, unmittelbar nach dem beobachteten Kundenkontakt angewandte Methode zum gezielten Einüben bestimmter Fähigkeiten, um die Verkäuferleistung zu verbessern
• ein Führungsmittel zur gezielten Anleitung eines Mitarbeiters durch seine Führungskraft im Anschluss an Begleitbesuche;
• für den Mitarbeiter die Basis, um anhand konkreter Empfehlungen richtiges Verkäuferverhalten sofort in die Praxis umzusetzen;
• eine weniger reflektierte Form des Coachings, die für alle Vertriebsmitarbeiter mit direktem Kundenkontakt denkbar ist, also für den Außen-, den Innen- und den Kundendienst.

Beim Feldtraining werden die veränderten/verbesserten Verhaltensweisen des Beraters/Verkäufers im Umgang mit Kunden gemessen. Anweisungen und Kritikgespräche sind weitaus stärker ausgeprägt, als im Sales Coaching.

Methodik

Im Sales-Coaching wird der Mitarbeiter in einem konkreten Projekt schrittweise begleitet, also STEP by STEP reflektiert. Das gilt für den Prozess von der Identifizierung eines potenziellen Kunden bis zur erfolgreichen Preisverhandlung und dem sich daran anschließenden Referenzmanagement.

Das Know-how in Form von Bausteinen und Checklisten wird dem teilnehmenden Sales-Team zugesandt, welches es anwendet und dabei durch den Trainer/Berater gecoacht wird. Grundlage ist ein integriertes Sales-Review-System, mit dem auch das Management die einzelnen Schritte begleitet und kontrolliert.

Sales-Coaching gibt

1. den beteiligten Mitarbeitern spezifische Anleitungen, die sowohl die Vorgehensweise und die Handlungskompetenzen der Beteiligten reflektiert und trainiert.
2. dem beauftragenden Unternehmen eine Überprüfung der Strategie bis hin zur Gestaltung des Außenauftritts (z. B. die verkaufsfördernde Textgestaltung).
3. der Führungskraft eine Art Supervision der Führungsarbeit als Vermittler zwischen Strategie und Umsetzung: Was ist zu beachten, damit wir erfolgreich beim Kunden sind?

Die Besonderheit ist, dass alle Beteiligten mit einer 'Inventur' beginnen. Die häufigsten Fragen, die hier beantwortet werden: Was sind unsere Stärken? Was sind unsere Schwächen? Wo haben wir Chancen? Wo gibt es Risiken? (siehe auch: SWOT-Analyse). Hier reflektiert und berät der Sales-Coach bereits im Vorfeld der Verkaufsaktivitäten, wie Stärken genutzt und Engpässe in Bypass'(???) umgewandelt werden.

Zielgruppen des Sales-Coaching

Als Coachee wird der Nutznießer, der 'Empfänger' eines Coachings genannt - in Anlehnung an Beratungsunternehmen auch Klient, Mandant. Beim Sales-Coaching ist auf Grund des ganzheitlichen Ansatzes meistens ein komplettes Sales-Team die Zielgruppe; zusammengesetzt ist es aus mindestens

• der verantwortlichen Führungskraft (Teamleader)
• einem Key-Account-Manager
• einem/einer Vertriebsassistent/in.

Situativ wird der Coach zu dieser Zielgruppe weitere interne Berater hinzuziehen, beispielsweise aus dem Beschaffungswesen (Vertrags-Gestaltung, Besonderheiten des E-Procurement), der Forschung/Entwicklung (Produktspezifikationen), der Produktion (Produktions-und Liefermöglichkeiten), dem Rechnungswesen (Preisfixing).

Sales Coach-Profil

Das Idealprofil eines Sales-Coachs sieht so aus:

• Externer Fachmann
• akademische Ausbildung oder vertiefte Fortbildung
• eigene Verkaufserfahrungen im Key-Account-Bereich
• möglichst mit Beratererfahrung aus einer Unternehmensberatung
• nachgewiesene Trainings- und Umsetzungserfahrung
• methodische, didaktische und pädagogische Kompetenzen zur Beratung und zum Training.

Externe Berater sind vor allem zu bevorzugen, weil sie hierarchiefrei arbeiten, das heißt politisches Taktieren und karrierekonformer Opportunismus entfallen. Der erfolgreiche Coach ist best-practice-Vermittler und damit dem Erfolg verpflichtet - und oft auch erfolgsorientiert vergütet. Auftraggeber werden sich die Erfolgs-Angaben des Sales-Coachs durch Referenzen belegen lassen.

Anwendungsbeispiel B to B

Es handelt sich um ein Chemieunternehmen, das bisherige interne Dienstleistungen in eine selbstständige Betreibergesellschaft ausgelagert hat. Die Herausforderung: Neugeschäfte außerhalb der bisherigen Auftraggeber zu generieren. Mitarbeiter und Management sind ungeübt im professionellen Verkaufen. Das Sales Coaching sieht eine 3-tägige grundlegende Einführung für alle Beteiligten und deren Führungskräfte vor. Daran schließt sich das Praxisprojekt Sales-Coaching an. Synchron zum Vertriebsprozess wird das Sales-Coaching in Steps aufgeteilt.

Exemplarischer Verlauf eines sechs Monate dauernden Projekts:

Schritt 1

• Die Teambildung
• Die Strategische 'Inventur'
• Den 'passenden' Kunden identifizieren
• Das 'passende' Angebot identifizieren

Schritt 2

• Die 'Sammelstelle' für Informationen
• Die Suche nach den Ansprechpartnern
• Der erste (mögliche) Kundenkontakt

Schritt 3

• Formulieren Sie Nutzen
• Argumentieren im Dreiertakt
• Die Bedarfsermittlung vorbereiten
• Die Kontaktaufnahme/Terminvereinbarung
• Das Preisfixing
• Das interne Management-Hearing

Schritt 4

• Den Leistungsumfang festlegen
• Die Vorbereitung des Kundenkontakts
• Die professionelle Präsentation
• Die Generalprobe

Schritt 5

• Die erfolgreiche Verhandlung trainieren
• Das 'finale' Preisgespräch vertiefen
• Den entscheidenden Kundenkontakt identifizieren

Schritt 6

• After-Sales-Management
• Kundenbeziehungen pflegen
• Anfragen-Screening zur eigenständigen Arbeit

Literatur

• Roger Fisher, Wiliam Ury, Bruce Patton Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Campus-Verlag (2006), ISBN 978-3-593-38135-0
• Peter Kairies So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis, Expert-Verlag (2006), ISBN 3-8169-2697-5
• Henner Lenfers Das Tridem Verkaufskonzept. Außendienst, Innendienst, Kundendienst-vom Spartendenken zum Teamverkauf. Haufe-Verlag (1994), ISBN 3-448-02952-1
• Henner Lenfers Feldtraining. Führungskräfte trainieren Mitarbeiter im Verkauf. Haufe-Verlag (1991), ISBN 3-448-02455-4
• Robert B. Miller, Tad Tuleja, Stephen E. Heiman The New Strategic Selling: The Unique Sales System Proven Successful by the World's Best Companies. Kogan Page (2003), ISBN 0-749-44130-5
• Linda Richardson Sales Coaching: Making the Great Leap from Sales Manager to Sales Coach. McGraw-Hill Publishing Co. (Oktober 1996), ISBN 978-0-07-052382-1