Matrixprojektorganisation

Einleitung

Im wirtschaftlichen Leben ist ein neuer Entwicklungstrend festzustellen.

Die durchschnittliche Projektdauer steigt auf Grund der technologischen Entwicklungen kontinuierlich an, der Anteil von innovativen Aufgaben im Verhältnis zu Routineabläufen nimmt zu und verschiedene Projekte laufen gleichzeitig ab. Zudem sollen durch organisatorische Integration Synergien ausgeschöpft und die vorhandenen personellen und sachlichen Ressourcen am effizientesten genutzt werden.

Als Lösungsansatz dieses Trends kann man die Matrixprojektorganisation betrachten, in welcher sich der Projektleiter besonders auf das originäre Zielsystem konzentriert, wohingegen die fachbereichsinterne Aufgabenverteilung und die Verfahrenregelung dem Fachbereichsleiter unterliegen.

Merkmale

Matrixprojektorganisation

Die Matrixprojektorganisation folgt dem Prinzip der Mehrfachunterstellung (Mehrliniensystem). Bei ihr überlagern sich die vertikalen Kompetenzen der Primärorganisation mit den horizontalen Kompetenzen der Projektleitung, der Sekundärorganisation.

Die Mitarbeiter sind dem Projekt entweder vollständig oder teilzeitlich zugeordnet, inhaltlich unterstehen sie dem Projektleiter, welcher mit den dafür erforderlichen Kompetenzen ausgestattet werden muss, personell und disziplinarisch jedoch sind sie weiterhin dem Linienvorgesetzten unterworfen. Der Projektleiter entscheidet sowohl über den Leistungsumfang (was?), die Termine (wann?), als auch über die Kosten (wie viel?) des Vorhabens. Der Linienvorgesetzte hingegen ist für die personellen Ressourcen (wer?), das Know-how (wie?) und die Qualität der Leistung (wie gut?) verantwortlich.

Das Problem der projektbezogenen Überlagerungen in den vertikalen Funktionen soll durch die Integration der Projektaufgaben quer durch die involvierten Abteilungen bewältig werden.

Vor- und Nachteile

Ein bedeutender Vorteil der Matrixorganisation ist, dass sie Auslastungsschwankungen besser bewältigen kann, da sie mit der Basisorganisation in Zusammenhang steht, die Mitarbeiter nicht vollständig aus der Primärorganisation herausgelöst werden und Spezialisten auch nur nach Bedarf eingesetzt werden können.

Außerdem existiert ein organisatorischer Zwang zur Gemeinsamkeit sowie zur Zusammenarbeit zwischen den funktionalen Abteilungen und den Projektmanagern. Dieser Zwang führt zu einer erstrebenswerteren und besseren Lösung. Dies ist jedoch alles unter den Annahmen, dass:

• Konflikte möglichst bald offengelegt werden, damit rechtzeitig Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden können;
• eine sachliche Auseinandersetzung zwischen projektspezifischen Anforderungen und abteilungsbezogenen Prioritäten zu einer Abstimmung führt, die eine bessere Lösung darstellt.

Damit die Vorteile der Matrixprojektorganisation zum Ausdruck kommen, bedarf es demzufolge einer entsprechenden Konfliktfähigkeit zwischen den Beteiligten.

Ein großes Problem hingegen stellt die Doppelunterstellung dar, wobei der Projektmitarbeiter zwei Vorgesetzten unterstellt ist und er sie eventuell gegeneinander ausspielen könnte, um dann mit demjenigen eine Einigung einzugehen, der ihm größere Vorteile bietet (Lohn, Anreize).

Zudem kann sich der Arbeiter auch frustriert fühlen, wenn er unvereinbare Anforderungen der beiden Vorgesetzten zu erfüllen hat und dadurch überfordert ist.

Da unterschiedliche Interessen zwischen Projekt und Linie bestehen, kann es auf Grund knapper Ressourcen sowie ungenauen Zeit- und Aufwandschätzungen auch zu Konflikten kommen, welche nur durch eine detaillierte Planung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnis entschärft werden können.

Anwendungsgebiete

Das Anwendungsgebiet der Matrixprojektorganisation ist sehr breit und weniger vom Aufgabeninhalt als von personellen und organisationskulturellen Variablen (z.B. Führungsverständnis) abhängig. Folgende Anforderungen müssen demzufolge beachtet werden:

• damit mehrere Fachabteilungen an einem Projekt arbeiten können, sollte es eine gewisse Komplexität und einen gewissen Grad an Umfang haben; dies bedeutet jedoch auch, dass ein großer Koordinationsaufwand zur Bewältigung der Komplexität vonnöten ist;
• es muss ein großes gegenseitiges Verständnis und Gesprächsbereitschaft zur Konfliktlösung bestehen;
• die Projekte erfordern einen unterschiedlichen Einsatzbedarf der verschiedenen Mitarbeiter über die Laufzeit hinweg;
• oft werden im Betrieb mehrere Projekte gleichzeitig bearbeitet;
• der Betrieb ist stark marktorientiert, Kunden- und Marktinformationen müssen rasch in den Fachabteilungen umgesetzt werden um den großen Konkurrenzdruck zu beherrschen.

Entwicklungstendenzen

Große, wiederkehrende Projekte werden vermehrt in Matrixform organisiert, da dabei die Fachkompetenz und die entsprechende Kontrolle der Mitarbeiter auf die Linienvorgesetzten übertragen werden kann und die räumliche Konzentration des Projektteams erhalten bleibt.

Für einen Projekterfolg jedoch sind soziale und kulturelle Faktoren von entscheidender Bedeutung.

Literatur

• Teisman-Biker: „Handbuch: „Praktische Betriebswirtschaft“, 4. Auflage, Verlag Cornelsen, Berlin 2002, (ISBN 3-464-48987-6);
• Jean-Paul Thommen-Ann-Kristin Achleitner: „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“, 4. Auflage, Verlag Gabler, Wiesbaden 2003, (ISBN 3-409-43016-4);
• Kasper-Mayrhofer: „Personalmanagement, Führung, Organisation“, 3. Auflage, Verlag Linde, Wien 2002, (ISBN 3-7073-0430-2);
• Schulte-Zurhausen: „Organisation“, 3. Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2002, (ISBN 3-8006-2825-2);

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