Mitarbeiterbewertung

Die Mitarbeiterbewertung, Mitarbeiterbeurteilung oder Personalbeurteilung ist in der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie eine Komponente des Belohnungssystems für Mitarbeiter. Sie dient als innerbetriebliches Mittel zur Qualitätssicherung oder -verbesserung eines Betriebes oder einer Abteilung.

Umfang und Form

Die Mitarbeiterbeurteilung befasst sich mit der Wahrnehmung und Bewertung eines Mitarbeiters. Sie wird grundsätzlich in drei Phasen betrachtet: Die Beobachtung, die Bewertung sowie die Besprechung (zumeist bei einem Mitarbeitergespräch). Die Beobachtung sollte ständig und objektiv vom Vorgesetzten erfolgen. Bei der Bewertung sollten Bewertungskriterien verwendet werden, welche auch für den Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Die Besprechung dient zum Austausch über die Ergebnisse der beiden vorangegangenen Phasen und von zukünftigen Verbesserungsmaßnahmen.^[1]

Man unterscheidet zwischen Mitarbeiterbewertungen nach Abschluss des Dienstverhältnisses und laufenden Mitarbeiterbewertungen. Geläufigste Form der Mitarbeiterbewertung nach Abschluss des Dienstverhältnisses, nach Wechsel von Vorgesetzten oder nach internen Versetzungen ist das Arbeitszeugnis.

Mitarbeiterbeurteilungen können sowohl mit dem Mitarbeiter zusammen durchgeführt werden oder in Abwesenheit des Mitarbeiters über ihn getätigt werden, um z. B. einem höheren Vorgesetzten oder einen späteren Arbeitgeber über die Leistung des Mitarbeiters zu informieren. Arbeitszeugnisse werden immer vom Arbeitgeber allein erstellt. Jedoch werden angemessene Wünsche oder Vorschläge des Mitarbeiters an den Inhalt üblicherweise berücksichtigt.

Die Mitarbeiterbeurteilung umfasst idealerweise Maßnahmen, mit deren Hilfe alle betrieblich relevanten Persönlichkeitselemente erfasst werden können. Hierzu gehören:

• Fachkompetenz
• Arbeitsleistung
• Arbeitsweise
• Arbeitsqualität oder Arbeitserfolg
• Motivation
• Belastbarkeit
• Stärken (unter Umständen auch spezifische Schwächen, jedoch nie in expliziter Form in Arbeitszeugnissen)
• Verhalten gegenüber Vorgesetzten
• Verhalten gegenüber Kunden und Klienten
• Verhalten gegenüber Mitarbeitern

Durch standardisierte Vorgehensweisen, wie z. B. Fragebogen können bei Beurteilungen subjektive Einschätzungen vermieden werden. Andererseits lassen sich komplexe Individuen schlecht mit vorgefertigten Textbausteinen treffend beschreiben.

Regelmäßige Mitarbeiterbewertungen in Form eines von beiden Seiten vorbereiteten, offen geführten Mitarbeitergesprächs (halbjährlich oder jährlich) ermöglichen, das Vorhandensein oder Fehlen von Erfolgen oder Fortschritten festzustellen.

Für eine erfolgreiche Bewertung sollten einige Voraussetzungen erfüllt werden:^[2]

• klar definierte Unternehmens- und Abteilungsziele
• Mitarbeiterziele
• Offenheit und Transparenz
• Kritikfähigkeit beider Gesprächspartner
• Bereitschaft Maßnahmen umzusetzen

Im Gespräch mit dem Mitarbeiter kann man nach Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung suchen und diese als Ziele festhalten. Oft wird übersehen, dass sich die Möglichkeiten zur Verbesserung auch auf die Zusammenarbeit des Vorgesetzten mit dem Mitarbeiter erstrecken können. So können auch Änderungen des Vorgesetzten in diese Vereinbarung aufgenommen werden. In dieser Form durchgeführte faire und offene Mitarbeitergespräche können wesentlich zur Verbesserung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beitragen.

Ziele

Mitarbeiterbeurteilung beruht keinesfalls auf alleinigen Vorteilen des Unternehmens. Vielmehr dient die Beurteilung des Personals sowohl den Zielen des Unternehmens als auch den Zielen der Mitarbeiter. Hinsichtlich des unternehmerischen Aspekts stehen hauptsächlich folgende Ziele im Vordergrund:^[3]

• Objektivierung der Personalarbeit: Mit Hilfe geeigneter Personalbeurteilungsverfahren können sowohl objektive als auch vergleichbare Ergebnisse erlangt werden.
• Steigerung der Leistung: Mitarbeiter können mittels der richtigen Wahl des Beurteilunssystems zu dauerhaft höheren Leistungen angespornt werden.
• Einheitlichkeit des Führungsverhaltens: Das Führungsverhalten kann durch ein einheitliches Beurteilungssystem angeglichen werden und führt zusätzlich zu einem einheitlichen und schlagkräftigen Führungsverhalten der Vorgesetzten.
• Verbesserung der Führungsqualität: Ein Beurteilungsgespräch ermöglicht sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Vorgesetztem die Wahrnehmung zu einer Aussprache und bietet gleichzeitig die Gelegenheit zu einem besseren Vorgesetzten-Mitarbeiterverhältnis.
• Potentialnutzung: Durch das aufkommen von möglichen Schwachstellen kann das Potential der Belegschaft durch gezielte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen erweitert werden.

Auf der Seite der Mitarbeiterziele wird vor allem durch regelmäßige und systematische Beurteilungen die Möglichkeit gegeben, Leistungen und Fähigkeiten besser einschätzen zu können und folglich die Karriereplanung danach auszurichten. Des Weiteren bietet ein Mitarbeitergespräch die Aussprache von Sachverhalten, die mit der eigentlichen Beurteilung nicht in direktem Zusammenhang stehen. Ein weiterer wichtiger Aspekt stellt der Schutz für Mitarbeiter dar, indem willkürliche Disziplinarverfahren oder ungerechtfertigte Entlassungen schwieriger durchsetzbar sind. ^[4]

Vorgehensweisen

Die Verfahren der Personalbeurteilung lassen sich grundsätzlich in summarische und analytische Verfahren unterteilen. Während summarische Verfahren die Leistung der Mitarbeiters als ein Ganzes beurteilen werden bei analytischen Verfahren einzelne Kriterien herangezogen und zu einer Gesamtbeurteilung zusammengefasst. Des Weiteren wird zwischen quantitativen und qualitativen Verfahren unterschieden. Quantitative Methoden beurteilen Mitarbeiter mittels Punktesysteme während qualitative Methoden auf Grund von Fragen eine Beschreibung der Leistung erstellt wird.^[5]

Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten

Die auch genannte Untergebenenbeurteilung stellt eine der typischsten Formen der Personalbeurteilung dar. Vorgesetzte beurteilen hierbei die ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter hinsichtlich deren Leistungen und Qualifikationspotentialen.^[6] Hierbei wird zwischen einer freien Beschreibung (eigenständige Auswahl der Beurteilungskriterien durch den Vorgesetzten) und gebundenen Urteilstechniken unterschieden. Während bei einer freien Beschreibung eine eigene Auswahl der Beurteilungskriterien durch den Vorgesetzten stattfindet, genügen gebundene Urteilskriterien eher höheren Ansprüchen und erhöhen die Zuverlässigkeit und Gültigkeit der Beurteilungskriterien. Verfahren diesbezüglich wären u. a.:^[7]

• Einstufungsverfahren: Stellt die weitverbreitetste Methode der Mitarbeiterbeurteilung dar. Anhand einer mehrstufigen Skala werden hierbei Verhaltensbeobachtungen, Ergebnis- oder Merkmalseinschätzungen zugeordnet.
• Polaritätsverfahren: Dient einer Erfassung von Eindrücken in quantitativer Hinsicht. Der Beurteiler beurteilt hierbei ein Merkmal anhand einer Reihe von Paaren gegensätzlicher Attribute. Durch das verbinden der Ergebnisse entsteht ein Polaritätsprofil das mit Idealprofilen verglichen werden kann.
• Rangordnungsverfahren: Differenziert zwischen Mitarbeitenden und erstellt anschließend eine Rangliste. Diese Rangfolge kann anschließend entweder für einzelne Beurteilungskriterien aufgestellt werden oder für eine Gesamtbeurteilung dienen.
• Vergabevergleichsverfahren: Gibt Ziele vor, die leicht nachzuprüfen sind und dem Beurteilenden einen Zielerreichungsgrad geben. Anhand eines Standartwertes von 100 % kann somit eine Über- oder Unterfüllung hinsichtlich der Zielerreichung ermittelt werden.
• Methode der kritischen Vorfälle: Ist eine Weiterentwicklung der freien Beschreibung wobei die Beschreibungskriterien von einem Katalog ausgewählt werden und mittels einer schriftlichen Dokumentation Erfolge und Misserfolge des Beurteilenden dokumentiert werden.

Die Erhebung der benötigten Daten findet zum Beispiel in einem Mitarbeitergespräch oder durch Fragebögen statt.

Selbstbeurteilung

Bei der Selbstbeurteilung sind neben den Beurteilern auch die Mitarbeiter selbst aufgefordert, eine Einstufung ihrer Leistung und ihres Potentials zu geben. Durch diese Einbindung soll der Entwicklungsprozess eines jeden Mitarbeiters gefördert werden, um die Akzeptanz der finalen Urteile zu erhöhen und ein besseres Verständnis über die eigene Leistungserbringung zu fördern.^[8]

Beurteilung durch Gleichgestellte (Kollegen)

Die Gleichgestelltenbeurteilung stellt in der Personalbeurteilung eine spezifische Variante dar. Die Beurteiler hierbei sind sowohl hierarchisch mit dem zu Beurteilenden gleichgestellt als auch im gleichen organisatorischen Bereich tätig. Das Ziel hierbei ist es, die Kenntnisse der Kollegen zur Einschätzung der Leitung und Qualifikation zu nutzen. Hierbei wird in der Regel darauf geachtet, dass eine zeitgleiche Beurteilung aller Kollegen erfolgt.^[9]

Beurteilung von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter

Bei der Vorgesetztenbeurteilung werden Vorgesetzte von ihren unmittelbaren Mitarbeitern hinsichtlich deren Führungsverhalten und teilweise deren Qualifikationen und Leistungsmerkmalen beurteilt. Die Ergebnisse gelangen hierbei entweder direkt an die Personalabteilung oder an die Vorgesetzten selbst.^[10]

Mitarbeiterbeurteilung durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden (360°-Beurteilung)

360°-Beurteilung ist eine der umfassendsten Formen der Personalbeurteilung. Hierbei soll insbesondere das Leistungsverhalten von Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven eingeschätzt werden. Somit soll ein umfassendes individuelles Feedback ermöglicht werden.^[11] Es ist eine vollständige Bewertung der MA-Performance, häufig mittels Fragebogen und/oder geleiteten Interviews durch Vorgesetzte/Personalbeauftragte.

Schnittstellen

• Organisationsentwicklung
• Entlohnungssysteme
• Personalentwicklung
• Persönlichkeitstest
• Online-Assessment

Mitbestimmung

In Unternehmen mit einem Betriebsrat sind bei der Planung und Durchführung von Mitarbeiterbewertungen die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung in Fragen der Leistungsbeurteilung zu beachten. Unter Anderem bedarf die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrates (§ 94 Abs. 2 BetrVG).

Diese ist allerdings nicht für die Beurteilung der einzelnen Mitarbeiter erforderlich, jedoch hat der einzelne Arbeitnehmer das Recht, sich vom Betriebsrat während der Arbeitszeit zu diesem Thema beraten zu lassen.

Vergleichbares gilt im öffentlichen Dienst für die Beteiligung des Personalrates aufgrund des jeweiligen Personalvertretungsgesetzes.

Weblinks

• Interaktive Webseite für Mitarbeiterbeurteiler mit vielen Erläuterungen

Literatur

• Thomas Breisig: Personalbeurteilung. 2005, ISBN 3-7663-3663-0. (Zielgruppe: Betriebsräte)
• Christian Gapp: Die Entartung des Galileischen Imperativs. Telepolis 2004-09, dreiteiliger Artikel zum Messbarkeitsproblem: Teil 1, Teil 2, Teil 3
• Elisabeth Haberleitner: Führen Fördern Coachen. So entwickeln Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter. ISBN 3-492-23931-5
• Bernd-Uwe Kiefer: Taschenbuch für Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. ISBN 3-8005-7306-7
• Barbara Sommerhoff: Mitarbeiterbeurteilung. Leistung messen. Mitarbeiter fördern. Personal entwickeln. ISBN 3-478-36810-3

Einzelnachweise

1. ↑ Robert Müller, Doris Brenner: Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen. Von der Planung über die Durchführung bis zur Auswertung. mi-Fachverlag, München 2008, ISBN 978-3-636-03069-6, S. 105.
2. ↑ Robert Müller, Doris Brenner: Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen. Von der Planung über die Durchführung bis zur Auswertung. mi-Fachverlag, München 2008, ISBN 978-3-636-03069-6, S. 105-106.
3. ↑ Hans Jung: Personalwirtschaft. 9. Auflage. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2010, ISBN 978-3-486-59665-6.
4. ↑ Hans Jung: Personalwirtschaft. 9. Auflage. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2010, ISBN 978-3-486-59665-6.
5. ↑ Hans Jung: Personalwirtschaft. 9. Auflage. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2010, ISBN 978-3-486-59665-6.
6. ↑ Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Persoalarbeit. 8. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2614-5.
7. ↑ Hans Jung: Personalwirtschaft. 9. Auflage. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2010, ISBN 978-3-486-59665-6.
8. ↑ Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Persoalarbeit. 8. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2614-5.
9. ↑ Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Persoalarbeit. 8. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2614-5.
10. ↑ Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Persoalarbeit. 8. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2614-5.
11. ↑ Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Persoalarbeit. 8. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2614-5.

Siehe auch

• Bewertung