Vorgehensmodell

Ein Vorgehensmodell organisiert einen Prozess der gestaltenden Produktion in verschiedene, strukturierte Phasen, denen wiederum entsprechende Methoden und Techniken der Organisation zugeordnet sind. Aufgabe eines Vorgehensmodells ist es, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgabenstellungen und Aktivitäten in einer sinnfälligen logischen Ordnung darzustellen. Mit ihren Festlegungen sind Vorgehensmodelle organisatorische Hilfsmittel, die für konkrete Aufgabenstellungen (Projekte) individuell angepasst (Customizing) werden können und sollen, und die als solche in die konkrete Maßnahmenplanung überleiten.

Unterschiedliche Autoren propagieren verschiedenste Vorgehensmodelle. Diese variieren einerseits in der Anzahl und Bedeutung der unterschiedenen Phasen, andererseits hinsichtlich ihres Einsatzgebietes. So werden Vorgehensmodelle intensiv für Innovationen (insbesondere in der Softwareentwicklung, siehe Vorgehensmodell zur Softwareentwicklung) und Veränderungsprojekte (→ Veränderungsmanagement) eingesetzt. Gemeinsam ist allen Vorgehensmodellen der schrittweise erfolgende Weg vom Problem zur Lösung und ihr systematisch rationales Vorgehen (im Gegensatz etwa zu Versuch und Irrtum, siehe Entscheidungsstil). Die einzelnen Phasen sind Idealtypen. In der Praxis ist es oft notwendig, iterativ vorzugehen und "zurückzuspringen". Phasenorientierte Meilensteine sollen das Risiko und Kosten eines Scheiterns minimieren.

Bei entsprechend erweiterten Modellen kann – neben definierten Aktivitäten, Phasen und Methoden – auch (je Aktivität) festgelegt werden, welche Ergebnisse zu erzielen sind, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, wer an der Bearbeitung in welcher Rolle beteiligt sein kann etc.

Im Unterschied zu einem Vorgehensmodell, das für Projekte, also zeitlich beschränkt gilt, ist eine Verhaltensweise oder ein Verhaltenskodex (englisch code of conduct) eine Sammlung, die bestimmte Handlungen für eine unbeschränkte Zeit regelt und ggf. sanktioniert, beispielsweise im Zusammenhang mit der Gleichstellung (englisch equal treatment). Eine weitere Variante für Vorgehensregeln sind Geschäftsprozessmodelle, in denen, für Geschäftsprozesse gültig, ebenfalls das Vorgehen festgelegt wird.

Aktuelle Vorgehensmodelle

Neuere Vorgehensmodelle, wie das V-Modell XT, erlauben eine fortlaufende Iteration von Vorgaben entsprechend dem in der Bearbeitung unvermeidlich entstehenden Erkenntnisfortschritt und der fortlaufenden Rückmeldung von den Nutzern bereits in der Pilotimplementierung.

Im Gegensatz dem klassischen Phasenmodell nach Grochla werden beispielsweise im V-Modell XT heute lediglich Aktivitäten und Ergebnisse definiert und keine strikte zeitliche Abfolge gefordert. Insbesondere fehlen die typischen Abnahmen, die ein Phasenende definieren.

Das jeweils für eine Systemeinführung geeignete Vorgehensmodell muss zu den Ausgangsbedingungen sowie zur Entwicklungsmethodik passend ausgewählt werden.

Historische Wurzel

Das von Erwin Grochla (1982) erarbeitete und zuerst für öffentliche Verwaltungen und Körperschaften des öffentlichen Rechts und deren Beschaffung von Datenverarbeitungsanlagen und von Anwendungsprogrammen (siehe auch Ergänzende Vertragsbedingungen für die Beschaffung von IT-Leistungen (EVB-IT)) vorgegebene Vorgehensmodell (siehe auch V-Modell) unterschied in straffer Trennung folgende Phasen:

• Voruntersuchung
• Ist-Aufnahme
• Ist-Kritik
• Sollkonzeption – Lösungsgenerierung
• Sollkonzeption – Lösungsbewertung und -auswahl
• Einführung/Umsetzung
• Evaluierung und Weiterentwicklung.

Das für beide Vertragspartner reichlich starre Konzept (Wasserfallmodell) hat sich nicht zuletzt durch die komplexe Dynamik von Änderungsprozessen überholt.

Voruntersuchung

Die Voruntersuchung (auch Pilotstudie genannt, engl. feasibility study) ist ein Problemlösungszyklus im Kleinen. In dieser Phase gilt es, das Problem genau zu definieren (Was soll geändert werden? Welches sind die Ziele?), die Chancen und Risiken eines Veränderungsprozesses einzuschätzen (Cui bono? Mit welcher Unterstützung und welchem Widerstand ist zu rechnen?) und die zur Verfügung stehenden Ressourcen zu überprüfen (Ist genügend Managementkapazität und Budget vorhanden?) In der Voruntersuchung sollte auch eine grobe Idee einer möglichen Lösung entwickelt werden. Am Ende der Voruntersuchung steht die Entscheidung, den Prozess fortzusetzen oder abzubrechen.(Go/No Go-Entscheidung).

Techniken der Voruntersuchung: ABC-Analyse, Eisenhower-Matrix, Benchmarking sowie die meisten Analyse- und Bewertungstechniken (siehe unten).

Ist-Aufnahme

Die Ist-Aufnahme dient dabei der neutralen Erfassung des aktuellen Zustandes des Untersuchungsobjekts aus möglichst vielen Betrachtungswinkeln. Zeitaufwand und Kosten der Ist-Aufnahme können durch die geschickte Nutzung bereits vorhandener Daten (Sekundärerhebung) gesenkt werden. Die Sekundärerhebung kann auch meist ohne Störung des Untersuchungssystems durchgeführt werden. Nach einer Sekundärerhebung empfiehlt sich zum genaueren Verständnis der Einsatz des gut gefüllten Werkzeugkastens der empirischen Sozialforschung der Primärerhebung von der Befragung bis zur Beobachtung.

Techniken der Ist-Aufnahme: Dokumentenanalyse (Sekundärerhebung), Selbstaufschreibung, Befragung, Beobachtung, Multimomentverfahren (Primärerhebung).

Ist-Kritik

Die Ist-Kritik dient der Analyse und Würdigung der erhobenen Daten. Die tieferliegenden Ursachen der erkannten Schwachstellen sollen herausgearbeitet werden, damit nicht bloß Symptome behandelt werden. Die Wissenschaft hat ein reiches Arsenal an Methoden und Techniken zur Problemanalyse entwickelt, die von Prüffragen (5W - Warum? Warum? … Warum?) bis zu Modellierung mittels systemischen Ansätzen reicht. Eventuell erzwingen die neuen Erkenntnisse eine Adaptierung der Ziele.

Techniken der Ist-Kritik: Prüffragen-Kataloge, ABC-Analyse, Kepner-Tregoe-Matrix, SWOT, Problem-Ursachen Matrix, Wertanalyse, Benchmarking, Relevanzbaumanalyse.

Sollkonzeption: Lösungsgenerierung

Die nächste Phase ist in zwei Schritte geteilt: Lösungsgenerierung und Auswahl. Analog zur Evolution wird unterschieden zwischen einer Phase der Variation, bei der der Lösungsraum möglichst weit geöffnet wird (Ziel: viele, verschiedenartige Lösungen), und einer Phase der Selektion, bei der diese Lösungen auf die der Situation am besten entsprechende (survival of the fittest) Lösung reduziert werden. Die Trennung dieser Phasen fördert auf der einen Seite die Kreativität und die analytische Schärfe auf der anderen Seite.

Bei der Phase der Lösungsgenerierung ist Kreativität der entscheidende Faktor. Die dazu entwickelten Kreativitätstechniken teilen sich in intuitive (wie Brainstorming) und systematische (wie die Morphologische Analyse). Intuitive Techniken setzen auf die glückliche Assoziation, auf die heuristische Kraft des Unbewussten und Spontanen. Systematische Techniken vertrauen auf Methode und Logik, um den Möglichkeitenraum vollständig abzudecken (tertium non datur). Ergebnis der Phase der Lösungsgenerierung sind möglichst viele, unterschiedliche, neue Lösungen.

Techniken der Lösungsgenerierung: Siehe Kreativitätstechnik, insbesondere Brainstorming, Brainwriting, Morphologischer Kasten.

Sollkonzeption: Lösungsbewertung und -auswahl

Die Lösungsbewertung und -auswahl beinhaltet zwei Aspekte. Einerseits eine methodische, möglichst objektive und nachvollziehbare Bewertung und eine oft subjektive politische Auswahl. Um die Lösungsqualität zu steigern, helfen Methodenkorsette, welche die Transparenz der Kriterien und ihrer Ausprägungen fördern. So kann bei der Nutzwertanalyse ein Dritter die Gewichtung und Punktverteilung auf Stimmigkeit überprüfen. Sensititivitätsanalyse analysieren die Stabilität der Alternativen-Reihung und helfen so, kritische Faktoren zu ermitteln. Bei der Auswahl gilt es den Kreis der Entscheider festzulegen und die Methode der Auswahl. Dies hat große Auswirkungen auf die Akzeptanz bei der Umsetzung.

Techniken der Lösungsbewertung: Verbale Bewertung, Wirtschaftlichkeitsvergleich, Investitionsrechnung, Punktbewertung, Nutzwertanalyse, Kosten-Nutzen-Analyse, Sensititivitätsanalyse

Einführung und Umsetzung

Die Einführung und Umsetzung (engl. roll-out, implementation) setzt die ausgewählte Lösung in die Praxis um. Die Einführungsstrategie legt den Umfang (Pilot, Teilbereich, Gesamtorganisation), die Umsetzungsrichtung und Akteure (Bottom-up, Top-Down, Sideways), die Art (schrittweise, Bombenwurf) und den Zeitplan (Episoden, Dauer, Geschwindigkeit) fest. Dabei ist auf eine gute Passung zwischen Einführungsstrategie und Organisation zu achten. Änderungsresistente Organisationen benötigen mehr Zeit um sich anzupassen. Ziel der Umsetzung ist eine hohe Akzeptanz und Dauerhaftigkeit der neuen Regeln. Die Organisation muss ihr neues Gleichgewicht finden (Refreeze in der Lewin-Terminologie). Dazu ist sicherzustellen, dass alle Beteiligten mit den neuen Regeln vertraut gemacht werden.

Techniken der Einführung: Schulung, Unterweisung, Anweisung, Präsentation, Informationsmarkt, Partizipation.

Evaluierung und Weiterentwicklung

Die Evaluierung dient der Überprüfung des Veränderungsprozesses und seines Ergebnisses. Hat es gewirkt? Eventuell sind Anpassungen vorzunehmen. Je nach Umweltdynamik sind die Prozesse systematisch weiterzuentwickeln. Mit der Weiterentwicklung bekommt das Vorgehensmodell iterativen Charakter, indem das Ende eines Prozesses in einen anderen, neuen Veränderungsprozess mündet. Techniken der Evaluierung: Benchmarking, Controlling, Szenario-Technik, Befragung.

Mögliche Softwareunterstützung

Vorgehensmodelle liegen im Allgemeinen in Form von Dokumenten (Bücher, Leitfäden, Methodenhandbücher etc.) vor, deren Inhalte von den mit ihnen arbeitenden Personen visuell aufgenommen werden - in Papierform oder elektronisch. Durch den Einsatz von Software-Entwicklungswerkzeugen können Vorgehensmodelle jedoch höher integriert genutzt werden, indem die Software – nach der Überführung des Modells in die konkrete Projektplanung – z. B. folgende Unterstützung bietet:

• Erkennen und Anzeigen des Status von Aktivitäten (offen, erledigt)
• Zuordnung von Aktivitäten zu Personen (verantwortlich, beteiligt)
• Zuordnen erstellter Dokumente zu einzelnen Aktivitäten
• Bereitstellung von Dokumentmustern je Ergebnis-Typ
• Aufrufen individuell vorgesehener Werkzeuge

Diese Art von Werkzeugen wird zur Projektmanagementsoftware gezählt.

Literatur

• Götz Schmidt: Methode und Techniken der Organisation. 12. Auflage. Gießen 2000, ISBN 3921313627.
• Erwin Grochla: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung. Stuttgart 1982, S. 44-74, ISBN 3791091182.
• Filß, C.; Höhn, R.; Höppner, S.; Schumacher, M.; Wetzel, H.: Rahmen zur Auswahl von Vorgehensmodellen. In: Entscheidungsfall Vorgehensmodell. 12. Workshop der Fachgruppe WI-VM der Gesellschaft für Informatik e. V. Aachen, 2005, S. 185–229.

Weblinks

• vorgehensmodelle.de – Fachgruppe der Gesellschaft für Informatik