Delegation (Organisationskonzept)

Delegation als Organisationskonzept bzw. das Delegieren als Vorgang (von lat. delegare: „hinschicken, anvertrauen, übertragen“^[1][2][3]) bedeutet die Übertragung von Zuständigkeiten und damit Handlungskompetenzen von einer Instanz (Delegat, Delegierender) an in der Regel untergeordnete Abteilungen oder Stellen (Delegationsempfänger). Sie ist ein spezifisches Mittel der Arbeitsteilung.^[4] Ziel der Delegation in hierarchischen Organisationen sind einerseits die Entlastung Vorgesetzter oder übergeordneter Stellen zugunsten einer Konzentration auf strategische Aspekte sowie andererseits die Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter und die Ausschöpfung ihrer Fähigkeiten. Durch bewusstes Delegieren von Aufgaben mit höherem Anforderungs- als Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters, kann ein Ziel außerdem die Personalentwicklung sein.

Begriff und Modell

Einfaches Delegationsmodell

Modell der Führung „von oben nach unten“ („Top-Down“)

Modell der Führung „von unten nach oben“ („Bottom-Up“)

Die Delegation ist ein Mittel zur Umwandlung hergebracher „top-down“-Hierarchien hin zur modernen „bottom-up“-Strukturen und somit ein Mittel zur Dezentralisierung, da durch sie eine Vielzahl von Personen Entscheidungsbefugnisse erhalten können. In ihrer reinen Form schließen sich Zentralisation und Dezentralisation aus, doch „die Kombination beider Strategien wird möglich, wenn grundsätzliche Entscheidungen über Ziele und Strategien der Leistungserstellung sowie –vermarktung zentralisiert, die operativen Entscheidungen über das konkrete, alltägliche Vorgehen zur Realisation von Zielen und Strategien dagegen dezentralisiert werden.“^[5]

Entsprechend dem Prinzip „Management by Exception“ befassen sich Vorgesetzte mit Ausnahmefällen, während sich Mitarbeiter um Normalfälle kümmern. Hierzu ist eine Definition von Ausnahme und Normalfall notwendig. Weiterhin müssen aus den Gesamtzielen der Organisation Teilziele abgeleitet werden, um von diesen wiederum Aufgaben ableiten und übertragen zu können.

Grundsätzlich nimmt die Möglichkeit der Delegation mit der Schwierigkeit der Aufgaben (vor allem ihrem Innovationsgehalt) ab und mit der Qualifikation der Delegationsempfänger zu. Mit der Aufgabenverlagerung muss zugleich eine Verlagerung der Kompetenz und Verantwortung erfolgen (Kongruenzprinzip der Organisation).

Harzburger Modell

→ Hauptartikel: Harzburger Modell

Führungsverantwortung übernehmen bedeutet das Ausmaß der Delegation zu bestimmen und die Verantwortung für die Auswahl und Kontrolle der Delegationsempfänger zu tragen. Ebenso fällt darunter die Formulierung operationaler Handlungsziele und die Gewährleistung der Bereitstellung der benötigten Informationen und Mittel für die Delegationsempfänger. Führungsverantwortung ist entgegen der Handlungsverantwortung nicht delegierbar.

Unter Handlungsverantwortung versteht man die Pflicht des Delegationsempfängers, den Delegierenden zu beraten und zu informieren (vor allem in außergewöhnlichen Fällen) sowie die Pflicht, Rechenschaft über die zielgerechte Erfüllung der Aufgaben abzulegen.

Delegationsproblem

Als Delegationsproblem ist vor allem in der Soziologie ist die Umkehrung von Delegation beschrieben worden. Dieses kann auftreten, wenn ein Übergeben von Aufgaben nicht innerhalb einer Hierarchie an Untergebene, sondern unter Gleichrangingen stattfindet, wie dies etwa bei Wahlen oder bei Teamarbeit der Fall ist. Es kann dann vorkommen, dass eine Delegationsempfänger zuvor übertragene Aufgaben wieder zurück delegiert. Das wesentliche Problem dabei ist der subtile Übergang der Entscheidungsgewalt von der Gruppe auf den Delegierenden.

Bewertung

Da Delegation vor allem Dezentralisierung bedeutet, hat sie einen höheren Bedarf an Koordination zur Folge. Diesem Problem kann zwar durch Organisationsmodelle und durch effizienten Medieneinsatz bei der Kommunikation begegnet werden, doch werden hier umso mehr Grenzen sichtbar, je größer eine Organisation ist: „Fehlerfreie Delegation über viele Ebenen der Hierarchie mit wirkungsvoller Koordination aller Aktionen ist somit unwahrscheinlich, wenn nicht sogar utopisch. Fehler der Zielzerlegung und -koordination bilden somit ein Restrisiko, das jede Unternehmung tragen muss“.^[5]

Weitere Nachteile können sich aus dem erhöhten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern sowie einem erhöhten Konfliktpotential aus der Kontrolle der Ergebnisse ergeben. Schließlich besteht die Gefahr von Stress und Überforderung durch Verantwortung sowie in deren Folge Frustration und kontraproduktive Demotivation.

Siehe auch

• Organisationssoziologie
• Delegation (Begriffsklärung)

Literatur

• Bittel, Lester R.: Management by Exception, New York, San Francisco, Toronto, London 1964, ISBN 978-0070054844.
• Guserl, R.: Das Harzburger Modell: Idee und Wirklichkeit, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1976, ISBN 3-409-38131-7.
• Grün: Organisation. In: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Service Fachverlag, Wien 1990, ISBN 3-85428-170-6.
• Grün: Delegation. In: Handwörterbuch der Führung, Poeschl Verlag, Stuttgart 1987, ISBN 3-7910-8028-8.
• Höhn, R./Böhme, G.: Der Weg zur Delegation von Verantwortung im Unternehmen – Ein Stufenplan, 5. Auflage,Verlage für Wissenschaft, Wirtschaft und Technik, Bad Harzburg 1979, ISBN 3-8020-0207-5.
• Schulte-Zurhausen: Organisation. 3. Aufl. München: Franz Vahlen, 2002, ISBN 3-8006-2825-2.

Weblinks

 Wiktionary: Delegation – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

• Delegation von Aufgaben – Überblick und weiterführende Informationen auf arbeitsratgeber.com

Einzelnachweise

1. ↑ Online-Wörterbuch Pons
2. ↑ Online-Wörterbuch albertmartin.de
3. ↑ Beschreibung unter Beliebte korrekturen.de
4. ↑ Scheuch, 1990, Seite 482
5. ↑ ^{a b} Schreyögg G., 2004