Geschäftsprozessanalyse

Geschäftsprozessanalyse ist die Prozessanalyse von Geschäftsprozessen. Ursprünglich entstand die Geschäftsprozessanalyse als Instrument der Wirtschaftsinformatik. Hier werden Prozesse dokumentiert, analysiert und optimiert. Im Rahmen des Controlling und des strategischen Managements werden Prozesse innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe von Kennzahlensystemen effizient gestaltet, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen und dessen betriebswirtschaftliches Ergebnis zu verbessern. Hierbei gilt es, Durchlaufzeiten zu minimieren, Qualitätsstandards zu gewährleisten und Kosten zu senken. Um Arbeitsabläufe zu verbessern, ist auch der Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg zu berücksichtigen. Mögliche Schwachstellen, wie zum Beispiel eine nicht effiziente Kommunikation der an einem Arbeitsablauf beteiligten Mitarbeiter, können im Rahmen der Geschäftsprozessanalyse identifiziert, personifiziert und in einem nächsten Schritt eventuell eliminiert werden.

Dieser Artikel befasst sich mit der Geschäftsprozessanalyse im Rahmen der Personalarbeit. Im weiteren Verlauf werden verschiedene Varianten und sowohl das Fluss-, als auch das Prozessablaufdiagramm, als Modelle zur vereinfachten Darstellung der Geschäftsprozessanalyse, vorgestellt. Im Anschluss erfahren die möglichen Ziele einer Prozessanalyse eine genauere Betrachtung. Zur vertiefenden Betrachtung der Geschäftsprozessanalyse als personalwirtschaftliches Kontrollinstrument, wird eine Beleuchtung verschiedener Gestaltungsparameter der Personalarbeit präsentiert. Nach der Nennung von Anwendungsvoraussetzungen zur effizienten Prozessgestaltung folgt eine abschließende Beurteilung.

Varianten

Im Rahmen der Prozessanalyse soll ein Vergleich zwischen dem Ist- und dem Sollzustand eines Prozesses stattfinden. Um einen Geschäftprozess besser zu verstehen ist es notwendig, diesen durch geeignete Modelle abzubilden und somit ein geeignetes Abbild der Realität zu liefern. In einem ersten Schritt ist es von Vorteil den zu betrachtenden Prozess zu visualisieren. Dies soll helfen das Oberziel des Prozesses deutlich zu machen und den Weg zur Erreichung zu dokumentieren. Bei der Prozessbeschreibung sind unter anderem die Größen sachliche und zeitliche Prozessfolge, Prozessidentifizierung, Zeitdauer und Kosten einzubeziehen. Soll die Geschäftsprozessanalyse als personalwirtschaftliches Kontrollinstrument dienen, ist es sinnvoll Dauer, Häufigkeit und verantwortliche Person des jeweiligen Teilprozesses zu untersuchen. Somit werden mögliche „Effizienzlücken“ sichtbar und können einem speziellen Arbeitnehmer zugeordnet werden.

Bei der Durchführung einer Prozessanalyse ergeben sich zwei Varianten, der top-down und der bottom-up Ansatz. Beim top-down Ansatz werden von der obersten Unternehmensebene ausgehend verschiedene Geschäftsprozesse auf Teilprozesse und Prozessschritte heruntergebrochen. Der bottom-up Ansatz zeichnet sich hingegen durch eine Zusammenfassung verschiedener Arbeitsschritte zu Teilprozessen und letztendlich zu Geschäftsprozessen aus.

Für die Praxis empfiehlt sich der top-down Ansatz, um die einzelnen Teilprozesse voneinander abzugrenzen und Überlappungen zu vermeiden. Dieses Vorgehen trägt dazu bei, sich nicht in den Teilprozessen zu „verlieren“ und vordergründig das Gesamtziel zu verfolgen. (Vgl. Becker (2005) S. 89)

Zur Darstellung des Istzustandes sind alle Tätigkeiten, die zum Prozessverlauf gehören, zu dokumentieren und zu benennen. (Vgl. Becker (2005) S. 92) Somit werden einzelnen Strukturelementen Aufgabenträger zugeordnet und Verantwortungsbereiche festgelegt. Die Abbildung des Istprozesses mit Hilfe vordefinierter Symbole dient dem einfachen Verständnis, auf dessen Grundlage Optimierungsmöglichkeiten entwickelt werden können. Um Änderungsbedarf erkennbar zu machen, empfiehlt es sich, für die Erstellung des Sollkonzeptes die gleichen vordefinierten Symbole zu verwenden. Wertschöpfende Teilprozesse oder Arbeitsschritte sind unter anderem durch die Maßnahmen „Weglassen“, „Zusammenlegen“, „Parallelisieren“ oder „Auslagern“ zu optimieren.

Dazu werden üblicherweise Software Tools wie zum Beispiel ActiveModeler Avantage eingesetzt.

Die Prozessanalyse wird in zwei Schritten durchgeführt:

1. Istaufnahme der bestehenden Organisation

• Hierfür werden Organisations- und Arbeitsunterlagen ausgewertet und gegebenenfalls
• Mitarbeiterinterviews durchgeführt.

2. Istanalyse der Prozesse Folgende Methoden werden zum Beispiel eingesetzt:

• Benchmarking
• Schwachstellenanalyse
• Workflowanalyse
• Checklistentechnik
• Referenzanalyse
• Vorgangskettenanalyse
• Brown-Paper Methode

Prozessbeschreibung

Eine häufig eingesetzte Methode der Prozessbeschreibung ist das Flussdiagramm, welches ursprünglich als Programmierungshilfsmittel genutzt wurde. (Vgl. Becker (2005) S. 100) Die weite Verbreitung dieses Modells beruht auf der einfachen Verständlichkeit der Symbole (Vgl. Becker (2005) S. 101):

Eine Weiterentwicklung des Flussdiagrammes stellt das Prozessablaufdiagramm dar. Unter Verwendung der soeben beschriebenen Symbole werden zusätzlich zeitliche Reihenfolgen eines Prozesses aufgezeigt und die an diesem Prozess beteiligten Personen berücksichtigt. Dieses auch als „swim lane“ bezeichnete Modell zeigt auf der linken Seite je einen Prozessbeteiligten pro Zeile.

Mit Hilfe dieser Darstellung lässt sich erfassen, wie lange eine Person für eine Tätigkeit benötigt. Außerdem wird aufgezeigt, wie oft ein Mitarbeiter an der Prozessbearbeitung beteiligt ist und wie stark er von Informationen durch andere Mitarbeiter abhängig ist. Hierdurch kann der einzelne Angestellte bezüglich seiner Arbeitweise kontrolliert werden. Mögliche Verzögerungsfaktoren werden identifiziert, personifiziert und in einem nächsten Schritt eventuell eliminiert.

Zweck der Prozessanalyse

Prozessorientiertes Denken und Handeln ist ein wichtiger Bestandteil der modernen Marktwirtschaft. Nur so kann man innerhalb eines kurzen Zeitraums flexibel agieren anstatt nur zu reagieren (Fehlervermeidung vor Fehlerbeseitigung). Durch das vorausschauende Handeln können Probleme meist schon im Vorfeld gelöst werden.

Die genaue Beschreibung von Prozessen ist hierbei genauso wichtig wie ihre ständige Pflege und Kontrolle. Durch das Versehen von Prozessen mit Informationen wird darüber hinaus auch das Auffinden von Schlüsselindikatoren erleichtert, die das Bewerten eines Prozesses zulassen.

Besonders im Qualitätsmanagement ist es unabdingbar, bei auftretenden Fehlern möglichst schnell deren Ursache(n) zu entdecken und Abstellmaßnahmen einzuleiten. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) trägt dazu bei, auch bei verwandten Prozessen schnell und effizient einzugreifen, da Teilprozesse ähnlich oder gleich sein können.

Die Prozessanalyse dient in erster Linie dazu, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen und dessen betriebswirtschaftliches Ergebnis zu verbessern. Durch die Schaffung einer transparenten Prozessbetrachtung kann eine ständige Prozessoptimierung erreicht werden. Diese kann nur verwirklicht werden, wenn alle Leistungsprozesse der Unternehmung auf das Unternehmensgesamtziel ausgerichtet sind. (Vgl. Frese (2005) S. 317) Verglichen mit Konkurrenten streben Unternehmen eine effiziente Gestaltung der Parameter Kosten, Qualität und Zeit an.

Der Vergleich von eigenen Kennzahlen, mit denen ähnlicher Wettbewerber wird auch „Benchmarking“ genannt. (Vgl. Chase et al. (2006) S. 162) In seiner auf Wertschöpfungsketten basierenden Unternehmensbetrachtung erkennt auch Porter, dass jede Arbeitsaufgabe optimiert werden kann und somit einen Beitrag zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen leistet. (Vgl. Porter (1986) S. 90).

Ein mögliches Ziel der Prozesseffizienz ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten, bei gleichzeitiger Berücksichtigung vorgegebener Qualitäts- und Produktivitätsstandards. (Vgl. Frese (2005) S. 317) Ein ähnliches Ziel verfolgt das Total-Quality-Management, hier wird der Fokus auf die stetige Qualitätsverbesserung gelegt. Der umfassende Qualitätsbegriff bezieht sich dabei nicht nur auf den zu erzielenden Output, sondern auch auf den Leistungserstellungsprozess und die Mitarbeiter. (Vgl. Osterloh/Frost (1998) S. 145) Im Zusammenhang mit dem personenorientierten Qualitätsmanagement steht der Null-Fehler-Ansatz, welcher das Ziel verfolgt, die Mitarbeiter durch Motivation zur Fehlervermeidung und damit zur Übernahmen von Qualitätsverantwortung zu führen. (Vgl. Neumann (1995) S. 60) Die kontinuierliche und dauerhafte Prozessverbesserung wird als Kaizen bezeichnet. (Vgl. Imai (1986) S. 23) Laut Imai handelt es sich hierbei um systematische Lernprozesse, die kollektives Vorgehen erfordern und damit jeden Mitarbeiter in die Erhaltung und Verbesserung eines Prozesses einbeziehen. (Vgl. Imai (1986) S. 24) Mangelnde Prozesseffizienz äußert sich zum Beispiel in Leerlaufzeiten, Terminüberschreitungen oder Überlappung von Arbeitsabläufen. Einen wesentlichen Anteil an der optimalen Prozessgestaltung stellt die Personalarbeit dar, deren Ausrichtung auf die Unternehmensziele zu überprüfen ist.

Gestaltungsparameter der Geschäftsprozessanalyse als personalwirtschaftliches Kontrollinstrument

Um die Intensität der Ausrichtung der Personalarbeit auf die Unternehmensziele zu überprüfen, ist es sinnvoll im Rahmen der bereits erwähnten Ist-Analyse eine aktuelle Situationsbestimmung zu entwickeln. Bereits Taylor empfahl Zeit- und Bewegungsstudien durchzuführen, um die grundlegenden Teilaktivitäten eines Arbeitsprozesses zu ermitteln und daraus optimale Arbeitsabläufe abzuleiten. (Vgl. Martin (2001) S. 233) In einem Arbeitsbüro soll die Steuerung und Kontrolle der Arbeitsprozesse stattfinden. Hilfreiche Instrumente, um Arbeitsschritte der am Prozess beteiligten Mitarbeiter transparent darzustellen, sind unter anderen die Interview-, Fragebogen- oder Beobachtungsmethode. (Vgl. Krallmann/Frank/Gronau (1999) S. 60) Anhand der daraus gewonnenen Ergebnisse können mögliche Schwachstellen bei der Prozessabwicklung durchleuchtet und eventuell vermieden werden. Im Rahmen der Interviewmethode werden die Mitarbeiter persönlich über ihren Tätigkeitsbereich, Dauer und Häufigkeit der Arbeitsabläufe, sowie die Art der benötigten Informationen befragt. Ziel der Fragebogenmethode ist es, mit Hilfe vorgegebener Fragen die in der Abbildung 1 beispielhaft aufgeführten Größen, zu ermitteln. Ein Vorteil gegenüber der Interviewmethode ergibt sich aus der Möglichkeit für den Mitarbeiter nicht spontan, sondern nach längerem Überlegen zu antworten. (Vgl. Krallmann/Frank/Gronau (1999) S. 69)

Mit Hilfe der Beobachtungsmethode wird der Arbeitsablauf eines Mitarbeiters durch einen Dritten aufgenommen und anschließend interpretiert. Sind alle benötigten Daten erhoben worden, ist eine eindeutige Prozessbeschreibung möglich. Diese kann nun genutzt werden, um den Ist-Zustand zu analysieren. Im Rahmen dieser Potentialanalyse können Personalprobleme, wie zum Beispiel häufiger Personalausfall, Personalüberlastung, unzureichende Ausbildung und Erfahrung und starke Personalabhängigkeit durchleuchtet werden. Diese Mängel lassen sich in organisatorische, informationelle und technische Schwachstellen untergliedern. Ein organisatorischer Mangel liegt unter anderem vor, wenn Regeln zum Aufbau oder Ablauf eines Vorgangs fehlerhaft oder nicht existent sind, zum Beispiel das Nichtvorhandensein einer eindeutigen Urlaubs- oder Krankheitsvertretung. (Vgl. Krallmann/Frank/Gronau (1999) S. 91) Informationelle Schwachstellen entstehen durch Störungen des Informationsflusses, zum Beispiel wenn Mitarbeiter wichtige Informationen nicht zeitgemäß weitergeben. Technische Probleme beziehen sich auf Fehler der technischen Ausstattung von Arbeitswerkzeugen, wie beispielsweise Computern. Sind mögliche Schwachstellen identifiziert, können mit Hilfe eines Sollkonzeptes Ziele zur effizienteren Gestaltung erarbeitet werden. Wechselbeziehungen und Interdependenzen zwischen den einzelnen Mitarbeitern sind hierbei besonders zu berücksichtigen. Möglicherweise beruht die ineffiziente Arbeitsweise eines Arbeitnehmers auf der fehlerhaften Arbeitserfüllung des zuvor am Prozess beteiligten Mitarbeiters. Verbesserungspotentiale des Prozesses stellen beispielsweise eine optimale Gestaltung von Berichten der Arbeitnehmer untereinander oder die verbesserte Information durch die Führungskräfte dar. Die gefundenen Maßnahmen zur Beseitigung von Schwachstellen sind nach ihrer Notwendigkeit und der Höhe der benötigten Mittel zur Umsetzung zu unterteilen. (Vgl. Krallmann/Frank/Gronau (1999) S. 95) Die sich für den einzelnen Arbeitnehmer ergebenden Handlungsempfehlungen sollen laut Taylor einerseits der Anpassung des Menschen an die Arbeit dienen, andererseits aber auch die Anpassung der Arbeit an den Menschen fördern. (Vgl. Martin (2001) S. 232) In diesem Zusammenhang kann es sinnvoll sein, Mitarbeiter die an demselben Projekt beteiligt sind, zu Arbeitsgruppen zusammenzufassen. Mit der Einführung von teilautonomen Gruppen werden Leistungsvorteile wie Flexibilität, Kreativität und Qualitätsverbesserungen verfolgt, des Weiteren fördert Gruppenarbeit die gegenseitige Kontrolle durch Kollegen, resultierend aus für die Gruppe verbindlichen Regeln. (Vgl. Martin (2001) S. 270) Die im Rahmen des Soll-Konzeptes entstehenden Verbesserungsvorschläge gehen oft mit personellen Veränderungen einher. Damit die mit der Umsetzung effizienterer Strategien verbundenen Schwierigkeiten eingedämmt werden, sind bestimmte Anwendungsvoraussetzungen zu beachten.

Anwendungsvoraussetzungen

Zur Durchführung einer Geschäftsprozessanalyse ist es zunächst wichtig, dass sich der zu analysierende Prozess mit seinen jeweiligen Unterpunkten transparent und vereinfacht abbilden lässt. Außerdem sollte überprüft werden, ob überhaupt ein Geschäftsprozess im Sinne der vorangegangenen Definition vorliegt. Im Voraus sollte die Existenz ausreichender finanzieller und technischer Ressourcen, sowie juristische Voraussetzungen, die zur Umsetzung einer möglichen Prozessveränderung erforderlich sind, sichergestellt werden. Zusätzlich sollten ausreichende Mittel vorhanden sein, um Mitarbeiter für ihre, zur effizienteren Prozesserfüllung entstehenden, neuen Arbeitsaufgaben zu schulen und eventuell weiterzubilden. Dies setzt jedoch die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich mit Veränderungen auseinanderzusetzen, voraus. (Vgl. Heisel (1995) S. 181) Wichtig ist es außerdem, den Mitarbeitern von Anfang an den Willen zur Kommunikation zu signalisieren, das Ziel der Veränderung aufzuzeigen und sie im Verlauf der Entwicklung über Teilschritte zu informieren. Die von Veränderungen betroffenen Arbeitnehmer sollten aktiv in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden, um deren Leistungsbereitschaft sicherzustellen. Die langfristige Unterstützung der Arbeitnehmer lässt sich meist jedoch nur durch eine Verbesserung der individuellen Arbeitssituation oder eine höhere Entlohnung erreichen. (Vgl. Heisel (1995) S. 181) In der betriebswirtschaftlichen Praxis wird die Erfüllung vereinbarter Ziele oft durch Zahlung einer Prämie belohnt. Dies erfüllt einerseits die Funktion der Kontrolle der Zielerreichung, andererseits ergibt sich hierdurch für die Mitarbeiter ein Anreiz zur effizienten Aufgabenerfüllung.

Beurteilung

Die Geschäftsprozessanalyse verfolgt das Ziel, eine ständige Verbesserung von Arbeitsabläufen zu gewährleisten, um Wettbewerbsvorteile zur erzielen. Hierbei sind die Steuerungsgrößen Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren. Im Rahmen der Analyse des Ist-Zustandes, werden Prozesse transparent dargestellt, um Verbesserungsmöglichkeiten aufzudecken. Auch der Anteil, den die Personalarbeit zur Unternehmenszielerreichung beiträgt, kann optimiert werden. Durch die genaue Darstellung der Arbeitsabläufe eines einzelnen Mitarbeiters, ist eine individuelle Zielvereinbarung zu erreichen und somit die Möglichkeit der Kontrolle gegeben. Werden Verbesserungen durch die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen vorgenommen, entsteht zusätzlich die ständige gegenseitige Kontrolle der Mitarbeiter untereinander. Wird einem Arbeitnehmer bei Zielerreichung eine Prämie gezahlt, kann die Geschäftsprozessanalyse sowohl als Kontroll-, als auch als Anreizinstrument dienen und erfüllt somit zwei personalwirtschaftliche Funktionen.

Literatur

• Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 6. überarbeitete und erweiterte Auflage, Springer, Berlin 2008, ISBN 3-540-79248-1.
• Becker, Thorsten (2005): Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, Berlin/Heidelberg.
• Chase, Richard/Jacobs, Robert/Aquilano, Nicholas (2006): Operations Management for Competitive Advantage, 11. Auflage, New York.
• Frese, Erich (2005): Grundlagen der Organisation – Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung, 9. Auflage, Wiesbaden.
• Heisel, Richard (1995): Gestalten der Veränderungsprozesse, in: REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (Hrsg.): Den Erfolg vereinbaren – Führen mit Zielvereinbarungen, München, S. 178-184.
• Imai, Masaaki (1986): Kaizen, New York.
• Krallmann, Hermann/Frank, Helmut/Gronau, Norbert (1999): Systemanalyse im Unternehmen, 3. Auflage, München/Wien.
• Martin, Albert (2001): Personal - Theorie, Politik, Gestaltung, Stuttgart/Berlin/Köln.
• Neumann, Alexander (1995): Qualität, in: REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (Hrsg.): Den Erfolg vereinbaren – Führen mit Zielvereinbarungen, München, S. 53-60.
• Osterloh, Margit/Frost, Jetta (1998): Prozessmanagement als Kernkompetenz – Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, 2. Auflage, Wiesbaden.
• Porter, Michael E. (1986): Wettbewerbsvorteile, Frankfurt.
• Scholz, Rainer (1994): Geschäftsprozessoptimierung – Crossfunktionale Rationalisierung oder strukturelle Reorganisation, Bergisch Gladbach / Köln.
• Spelten, Christoph (1995): Gestalten der Auftragsabwicklungsprozesse, in: REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V. (Hrsg.): Den Erfolg vereinbaren – Führen mit Zielvereinbarungen, München, S. 155-178.
• Striening, H.-D. (1988): Prozess Management – Versuch eines integrierten Konzepts situationsadäquater Gestaltung von Verwaltungsprozessen – dargestellt am Beispiel in einem multinationalen Unternehmen – IBM Deutschland GmbH, Frankfurt.

Weblinks