EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality-Management. Es wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt.

Grundlagen des EFQM-Modells

Das EFQM-Modell für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht. Es wurde als Antwort Europas auf den in den USA hoch geschätzten Malcolm Baldrige National Quality Award und den japanischen Deming-Preis von der EFQM entwickelt.^[1] Es bietet Organisationen Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von umfassenden Managementsystemen. Die Unternehmen nutzen es als Werkzeug, um auf Grundlage von Selbstbewertungen Stärken und Verbesserungspotentiale zu ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbessern. ^[2]

Das einfache Modell umfasst die drei Säulen:

• Menschen
• Prozesse
• Ergebnisse

Menschen arbeiten in Prozessen/Abläufen und erwirtschaften Ergebnisse, die wiederum Menschen zugute kommen.

Kriterien

Das erweiterte System unterscheidet neun Kriterien, die aus fünf Voraussetzungen (enablers) und vier Ergebniskriterien (results) bestehen (mit Gewichtung der Kriterien für den Europäischen Qualitätspreis):

Voraussetzungen / Befähiger 50 % 1. Führung 10 % 2. Strategie 10 % 3. Mitarbeiter 10 % 4. Partnerschaften und Ressourcen 10 % 5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 10 %

Ergebniskriterien 50 % 6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 10 % 7. Kundenbezogene Ergebnisse 15 % 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 10 % 9. Schlüsselergebnisse 15 %

Jedes dieser Kriterien ist in mehrere Teilkriterien aufgeschlüsselt.

Durch die permanente Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends abgelesen bzw. erarbeitet. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.

Teilkriterien

Es gibt 32 Teilkriterien. Beispielsweise:

1. Führung

1a. Führungskräfte entwickeln die Mission, Vision, Werte und ethischen Standards. Sie verwirklichen diese und handeln als Vorbild.

1b. Führungskräfte definieren, überwachen, verbessern und fördern die Umsetzung des Managementsystems und dessen Wirksamkeit.

2. Strategie

2a. Strategie basiert auf den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden, anderer Interessengruppen und der Umwelt.

2b. Strategie basiert auf der eigenen Leistungsfähigkeit und den verfügbaren Ressourcen.

5. Prozesse

5a. Prozesse zur Optimierung der Erfüllung der Kundenbedürfnisse sind beschrieben und werden umgesetzt.

Grundprinzipien 2003

Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien:^[3]

Kundenorientierung

In den Zeiten gesättigter Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informationstransparenz steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses. Denn er entscheidet über den Markterfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die erbrachte Leistung der Unternehmung muss den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen, um nachhaltig erfolgreich am Markt agieren zu können. Nur über den Absatz von Dienstleistungen oder Produkten an Kunden kann die Unternehmung Umsätze generieren, ihre Ziele erreichen und weiterhin am Marktgeschehen teilnehmen.

Dadurch ergeben sich folgende Vorteile:

1. motivierte Mitarbeiter
2. zufriedene Kunden
3. Kundentreue und Kundenbindung
4. Stärkung der Marktposition
5. Langfristiger Erfolg der Organisation

Partnerschaft mit Lieferanten

Mit den Lieferanten sollte vertrauensvoll zusammengearbeitet werden. Die Leistungen der Zulieferer gehen als Input in den Produktionsprozess mit ein und wirken sich somit auf die Qualität des Endproduktes aus. Partnerschaften mit Zulieferunternehmungen können Unsicherheiten beseitigen, Preisvorteile erzielen und die Qualität der Vorleistungen erhöhen. Als Beispiel seien Just-in-time- und Just-in-sequence-Prozesse erwähnt, bei welchen in enger Zusammenarbeit die Lieferungen der Vorleistungen direkt und zeitgenau erfolgt und somit keine Lagerkosten beim Unternehmen nötig werden.

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Mitarbeiter sind regelmäßig fachlich, methodisch und in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten zu schulen. Ihre Fähigkeiten müssen entdeckt, ausgebaut und eingesetzt werden. Entscheidungen für ihren Arbeitsbereich sollen sie selbst treffen und die dafür notwendige Information und Kompetenz erhalten. An Entscheidungen, die mittelbar ihren Arbeitsbereich beziehungsweise das ganze Unternehmen betreffen, sind sie umfassend zu beteiligen. Dies steigert die Motivation, Innovationsfähigkeit und Flexibilität.

Hilfreich sind:

• Jobenrichment
• Jobenlargement
• Jobsharing
• Teilautonome Arbeitsgruppen

Kernprozess

Prozesse und Fakten

Prozesse werden verstanden und ständig verbessert. Sie haben einen Verantwortlichen, der Sorge dafür trägt, dass sein Prozess reibungslos und effizient abgearbeitet wird. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert seinen Beitrag einzubringen, dass die Prozesse beherrscht werden. Das Management beruht auf Zahlen, Daten und Fakten (ZDF).

Kontinuierliche Verbesserung

Ständige Verbesserung und Innovationen

Kontinuierliche Verbesserung ist das Prinzip. Originelle, kreative Denkansätze werden gefördert. Untersuchungen (Benchmarking) werden verwendet, um sich Anregungen bei den Besten zu holen. Lernen ist die Grundvoraussetzung, um besser werden zu können.

KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder auch Kaizen (japanisch) ist eine innere Haltung und wird von jedem Mitarbeiter und jedem Team gelebt. Er betrifft die Prozesse, die Produkte und alle Beziehungen. Die Methode heißt PDCA-Zyklus. PDCA steht für Plan, Do, Check, Act.

Führen und Zielkonsequenz

Führen zu exzellenten Leistungen ist eine professionelle Tätigkeit. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und tragen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Geschäftsergebnisse. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Organisation, der Politik und der Strategie überein.

Gesellschaftliche Verantwortung

Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei.

Ergebnisorientierung

Langfristig können nur exzellente Ergebnisse erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden.

Grundprinzipien 2010

EFQM-Modell 2010

Seit 2010 gilt das neue EFQM-Modell. Die grundlegenden Konzepte und die acht Grundprinzipien wurden neu formuliert:^[4]

Ausgewogene Ergebnisse erzielen

Exzellente Organisationen erfüllen ihre Aufgabe durch ausgewogene Ergebnisse, die sowohl die langfristigen als auch die kurzfristigen Bedürfnisse ihrer Stakeholder befriedigen und, wenn es von Bedeutung ist, auch übertreffen.

Kundennutzen mehren

Exzellente Organisationen sind sich bewusst, dass ihr Daseinszweck in erster Linie durch ihre Kunden gesetzt ist. Für diese streben sie nach Erneuerung und Wertschöpfung, indem sie deren Bedürfnisse und Erwartungen verstehen und antizipieren.

Mit Vision, Inspiration und Integrität führen

Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft gestalten und verwirklichen, und die vorbildlich für Werte und Ethik einstehen.

Mittels Prozessen lenken

Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und strategisch ausgerichteter Prozesse gelenkt. Sie begründen ihre Entscheidungen auf Fakten, um ausgewogene und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Durch Menschen erfolgreich sein

Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiter und schaffen eine Kultur der Verantwortung, damit persönliche Ziele und Ziele der Organisation in ausgewogenem Umfang erreicht werden.

Innovation und Kreativität fördern

Exzellente Organisationen mehren Wertschöpfung und Leistung durch beständige und systematische Erneuerung, indem sie sich die Kreativität ihrer Stakeholder nutzbar machen.

Partnerschaften aufbauen

Exzellente Organisationen erstreben, entwickeln und erhalten vertrauensvolle Beziehungen zu unterschiedlichen Partnern, um wechselseitigen Erfolg zu erzielen. Diese Partnerschaften können mit Kunden, der Gesellschaft, wichtigen Lieferanten, Bildungseinrichtungen oder Nicht-Regierungsorganisationen aufgebaut werden.

Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen

Exzellente Organisationen integrieren in ihre Kultur eine ethische Geisteshaltung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens als Organisation, um nach wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu trachten.

Bewertung

Selbstbewertung

Ein wichtiges Element des Modells ist die Selbstbewertung des Unternehmens. Dort sind in den folgenden neun Kategorien maximal 1000 Punkte erreichbar. 500 Punkte sind in den fünf Voraussetzungen und 500 Punkte sind in den vier Ergebniskriterien erreichbar.

Voraussetzungen	1	Führung	100	500 Punkte
	2	Strategie	100
	3	Mitarbeiter	100
	4	Partnerschaften und Ressourcen	100
	5	Prozesse, Produkte und Dienstleistungen	100
Ergebnisse	6	Kundenbezogene Ergebnisse	150	500 Punkte
	7	Mitarbeiterbezogene Ergebnisse	100
	8	Gesellschaftsbezogene Ergebnisse	100
	9	Schlüsselergebnisse	150
Total				1000 Punkte

Der Prozess der Selbstbewertung bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse innerhalb der eigenen Organisation stattfindet und die Bewertung aufgrund von Fakten anstelle von subjektiven Wahrnehmungen als Grundlage für Verbesserungen dienen kann.

Committed to Excellence

Diese Auszeichnung erfordert eine Selbstbewertung, eine Priorisierung der Verbesserungspotentiale, daraus abgeleitet drei erfolgreich umgesetzte Verbesserungsprojekte. Anschließend wird das Unternehmen von einem „Validator“ (so nennen sich die EFQM-Prüfer) besucht. Diese Stufe kostet 4000-6000 € und das Zertifikat ist zwei Jahre gültig.

Recognized for Excellence

Diese Auszeichnung erfordert eine umfangreiche Selbstbewertung und eine Datenerhebung durch Assessoren oder durch einen Workshop von Assessoren und Bewerbern vor Ort. Es gibt folgende Stufen:

* * *	>300 Punkte
* * * *	>400 Punkte
* * * * *	>500 Punkte

Diese Stufe kostet ab 11.000 €, je nach Größe des Unternehmens und nach Aufwand.

Reifegrad

Anhand der Selbstbewertung kann der Reifegrad eines Unternehmens bezogen auf andere festgestellt werden. Unterschieden werden die drei Stufen: Grundkonzept, Anfänge, auf dem Weg, reife Organisation. Für jedes Grundkonzept ist beschrieben, wie ausgeprägt die Fähigkeiten und deren Umsetzung für jede Stufe sein müssen. ^[5]

Grundkonzept	Anfänge	auf dem Weg	reife Organisation
ausgewogene Ergebnisse erzielen	Alle relevanten Interessengruppen sind identifiziert.	Die Bedürfnisse der Interessengruppen werden systematisch bewertet.	Es gibt transparente Vorgehensweisen, um die Erwartungen der Interessengruppen auszugleichen.
Nutzen für Kunden schaffen	Kundenzufriedenheit wird bewertet.	Ziele und Teilziele sind mit den Kundenbedürfnissen und -erwartungen verknüpft. Aspekte zur Loyalität werden untersucht.	Treibende Kräfte bzgl. Kundenzufriedenheitsbedürfnisse und Loyalitätsaspekten werden verstanden, gemessen und lösen Maßnahmen aus.
mit Vision, Inspiration und Integrität führen	Vision und Mission sind formuliert.	Politik, Mitarbeiter und Prozesse sind auf die Vision / Mission ausgerichtet. Es gibt ein Führungskonzept.	Auf allen Organisationsebenen gibt es gemeinsame Werte und ethische Vorbilder.
Prozesse managen	Die Prozesse zum Erzielen der gewünschten Ergebnisse sind definiert.	Vergleichsdaten und -informationen werden verwendet, um herausfordernde Ziele zu setzen.	Die Prozessfähigkeit wird voll verstanden und verwendet, um Leistungsverbesserungen voranzutreiben.
durch Mitarbeiter erfolgreich sein	Die Mitarbeiter fühlen sich eigenverantwortlich für die Lösung von Problemen.	Die Mitarbeiter arbeiten innovativ und kreativ daran mit, die Ziele der Organisation zu unterstützen.	Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu handeln und teilen offen Wissen und Erfahrung miteinander.
Innovation und Kreativität fördern	Verbesserungsmöglichkeiten sind identifiziert und Maßnahmen werden ergriffen.	Kontinuierliche Verbesserung ist ein anerkanntes Ziel für alle.	Erfolgreiche Innovation und Verbesserung ist weit verbreitet und integriert.
Partnerschaften aufbauen	Es gibt einen Prozess zur Auswahl und zum Managen von Lieferanten.	Verbesserungen und Leistungen von Lieferanten werden erkannt und wichtige externe Partner wurden identifiziert.	Die Organisation und ihre wichtigsten Partner sind voneinander abhängig – Pläne und Politik werden gemeinsam entwickelt und beruhen auf dem Austausch von Wissen.
Verantwortung für nachhaltige Zukunft übernehmen	Gesetzliche und behördliche Auflagen werden verstanden und eingehalten.	Es gibt ein aktives Engagement für die Gesellschaft.	Die Erwartungen der Gesellschaft werden gemessen und es werden Maßnahmen ergriffen.

Auszeichnungen

Das EFQM-Modell bildet die Grundlage zur Vergabe vieler Qualitätspreise.

Ludwig-Erhard-Preis

Der deutsche Ludwig-Erhard-Preis (LEP) ist die deutsche Vorstufe zum EFQM-Excellence-Award.

EFQM-Excellence-Award

Der EFQM-Excellence-Award (bis 2005 hieß er European Quality Award (EQA)) ist der europäische Qualitätspreis. Er erfordert eine 75-seitige Bewerbung und umfangreiche Besuche der Prüfer vor Ort beim Unternehmen. Der Preis wird jedes Jahr im November an die besten Unternehmen aus den Kategorien Großunternehmen, Organisationseinheiten, öffentlicher Sektor, und kleine und mittlere Unternehmen (<250 Mitarbeiter) vergeben. Es gibt einen Gewinner, zwei bis drei Preisträger und eventuell noch einen Finalisten.

Staatspreis Unternehmensqualität

Der österreichische Staatspreis Unternehmensqualität zeichnet Organisationen für die konsequente Verfolgung der Excellence-Prinzipien aus. Er wird an österreichische Unternehmen im Profit- und Non-Profit-Bereich in folgenden Kategorien ausgeschrieben: Großunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit bis zu 250 Mitarbeitern, Unternehmensbereiche und Tochterunternehmen mit begrenzter Eigenständigkeit sowie Non-Profit-Organisationen.

Literatur

• Broschüre „Das EFQM-Modell für Excellence“ deutsche Fassung, 2003, EFQM Brussels Representative Office^[6]
• Schildknecht, R.: Total Quality Management: Konzeption und State of the Art. Frankfurt/New York 1992
• Schwan, R. u. Kohlhaas, G.: Qualitätsmanagement in Beratungsstellen. Beltz Verlag Weinheim, 2002, 128 Seiten, ISBN 3-407-32027-2
• MQ – Management und Qualität / Das Magazin für integrierte Managementsysteme, Ausgabe Deutschland, Organ von TÜV CERT, TÜV Media GmbH, Köln, ISSN 1862-2623
• Binner, Hartmut F.: Auf dem Weg zur Spitzenleistung – Management-Leitfaden für die EFQM-Modellumsetzung. Hanser Fachbuch, 2006, ISBN 3-446-40481-3
• Zink Klaus J.: TQM als integratives Managementkonzept – Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. Hanser Fachbuch 2004, ISBN 3-446-22719-9
• Gucanin, A: Total Quality Management mit dem EFQM-Modell. Verbesserungspotenziale erkennen und für den Unternehmenserfolg nutzen. uni-edition, 354 Seiten, ISBN 3-937151-07-9.
• Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V.: eLearning zum EFQM-Modell 'Einführung EFQM', autorisiert von der EFQM
• Zink, Klaus J.: TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. Mit Selbstbewertungsprozess. Berücksichtigt Reviews des EFQM-Modells von 2000 und 2002. München/Wien 2004, 2. Auflage, ISBN 3446227199

Gesundheitswesen:

• Konstanzer Schriften zur Krankenhauswirtschaft, Herausgegeben von Paul Swertz: (2002) TQM und organisationales Lernen im Krankenhaus. Hartung-Gorre Verlag Konstanz. 200 Seiten, ISBN 3-89649-768-5 (Untersuchung der Eignung des EFQM-Modells für Excellence zur Anwendung im (psychiatrischen) Krankenhaus)
• In dieser Reihe: Mayländer, Franziska: „Qualitätsmanagement in der stationären Altenhilfe“. Hartung Gorre Verlag Konstanz 2000; 220 Seiten ISBN 3-89649-523-2
• Fahrni, F., Herrmann, F. & Seghezzi, H. D., (2007). Integriertes Qualitätsmanagement. Der St. Galler Ansatz (3. Aufl.). München: Hanser.

Siehe auch

• DIN EN ISO 9000
• Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)
• European Foundation for Quality Management
• Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ)
• QEP (Qualität und Entwicklung in Praxen)
• Europäisches Praxisassessment (EPA)

Weblinks

• Europäische EFQM-Stiftung
• Österreichisches Qualitätsmanagementcenter
• Deutsches EFQM Center (DEC)
• Swiss Excellence Award
• Quality Austria
• Initiative Ludwig-Erhard-Preis e.V. (LEP)/

Fußnoten

1. ↑ Stumpf, M.: Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation. Messung des Entwicklungsstandes integrierter Kommunikationsarbeit in Unternehmen. Wiesbaden, 2005
2. ↑ Albrecht, D.: Management von Stakeholderbeziehungen mit dem EFQM-Modell. Untersuchung im Rahmen der Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie der ABB Deutschland. Lüneburg: Centre for Sustainability Management, 2008 CSM Lüneburg
3. ↑ EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte der Excellence. Brüssel, 2003 ISBN 90-5236-079-0 [1]
4. ↑ EFQM Fundamental Concepts, besucht am 12. August 2010
5. ↑ Grundkonzepte der Excellence
6. ↑ Download