Komplexitätsmanagement

Komplexitätsmanagement (engl.: complexity management) bezeichnet Managementmethoden, aber auch den Sachverhalt einer bestimmten Art von Management, die auf dem Umgang mit Unsicherheiten und Wahrscheinlichkeiten basieren.

Einleitung

Management, das auf den Umgang mit Komplexität abzielt, sieht die eigene Organisation als ein dynamisches System, das den Kontakt zur Umwelt über qualifizierte Instrumente herstellt, die die innersystemische Dynamik durch Ausbilden von Quasi-Objekten (auch: Ordner, Attraktoren, objects of Eigenbehaviour) stabilisieren.

Im Wirtschaftsleben versteht man unter Komplexitätsmanagement die wertkettenübergreifende Steuerung von Komplexität in den verschiedenen Komplexitätsfeldern wie z.B. Produktportfolio, Technologien, Märkte und Marktsegmente, Standorte, Fertigungsnetzwerk, Kundenportfolio, IT-Systeme, Organisation, Prozesse usw.

Elemente des Komplexitätsmanagements

Komplexität

Zunächst eine Abgrenzung: Komplexität meint nicht Kompliziertheit.

Komplexität ist ein aus der modernen Systemtheorie entstandener Begriff. Komplexität bedeutet, dass mehr Elemente in einem System vorliegen, als dieses präzise verknüpfen kann. Ein System muss also auswählen, welche Elemente es wie zueinander stellt. Dieser Umstand wird in der Soziologie auch als Kontingenz bezeichnet. Da diese Wahl innerhalb des Systems stattfindet, also auch Elemente des Systems braucht, um überhaupt entstehen zu können, ist ein Anschluss an alte Konzepte der Rationalität untauglich.

Beispielhaft sei die Alltagserfahrung genannt. Jedem Menschen begegnet der Alltag mit einer Unzahl an Elementen, angefangen vom Bett, aus dem ich aufstehen muss und der Kleidung, die ich anziehen sollte, bis hin zu beruflichen und freizeitlichen Tätigkeitsfeldern. Alle diese Elemente miteinander zu koordinieren, dürfte schwerfallen. Menschen müssen also auswählen, wie sie Elemente miteinander kombinieren: Man ordnet dem Chef die Akten und spielt mit dem Freund Tennis und nicht umgekehrt.

Mensch

Das komplexeste Element in Organisationen ist der Mensch. Entsprechend komplexer sind Organisationen, die Menschen zur Lösung komplexer Aufgabenstellungen bilden. Daraus ergibt sich soziale Komplexität. „Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“ ist Vertrauen (Niklas Luhmann, 1968)^[1], weswegen beispielsweise die Entwicklung einer Vertrauenskultur zum Konzept von Unternehmensberatungen gehört, die von mit Komplexität kämpfenden Unternehmen um Hilfe gebeten werden.

Ein Beitrag des Menschen sowohl zur Komplexität wie auch als Reaktion auf Komplexität in Organisationen ist Mikropolitik^[2]. Der Versuch, Politik in Organisationen zu bekämpfen, ist der häufigste Ansatz zur Bewältigung dieses Komplexitätstreibers. Er bewirkt in der Regel aber genau das Gegenteil des Angestrebten.

Den Wert des Vertrauens^[3] kennen die Menschen seit Generationen und Politik in Organisationen wird seit Generationen vergeblich bekämpft. Die Komplexität dieser Sachverhalte sowie das Unterschätzen des Konfliktes zwischen Kooperation (Gemeinschaftsarbeit) und Wettbewerb (Kampf) bei offener Kommunikation^[4] ist genau der Grund für das immer wieder zu beobachtende Versagen mechanistischer Lösungsansätze mit vergleichsweise niedriger Komplexität, die den Realitäten des menschlichen Denkens nicht gerecht werden. Ein wirkliches fundiertes Verständnis für menschliches Denken konnte aber erst in der jüngsten Geschichte der Gehirnforschung^[5] entwickelt werden. Ein zusätzlicher Druck, auch die psychischen Möglichkeiten und der Belastbarkeit des Menschen schon bei der Planung von Arbeitsabläufen ernsthafter zu berücksichtigen, ergibt sich aus den jüngsten Umsetzungen des europäischen Arbeitsschutzes in nationale Arbeitsschutzgesetze.

Hieraus ergeben sich Führungsaufgaben, die angesichts der kurzen Verweildauer^[6] von Spitzenführungskräften in komplexen Organisationen nur schwer zu bewältigen sind.

Umwelt

Komplexität liegt auch dann vor, wenn die Umwelt selber komplexe dynamische Systeme vorweist.

Humberto Maturana und Francisco Varela, zwei chilenische Biologen, haben dafür die entscheidende Grundlage gelegt: Umwelt ist alles, wovon sich ein System abgrenzt und abgrenzen kann.

Die Umwelt wird im System nicht abgebildet, sondern rekonstruiert. Und diese Rekonstruktionen werden dann einem evolutionären Erfolg unterstellt, d. h. das System prüft über die Funktionalität einer Rekonstruktion, ob es sich damit stabilisieren kann.

System

Systeme, die eigendynamisch sind, werden heute massenhaft behandelt und liegen, folgt man der Literatur, auch massenhaft vor. Zellen sind ebenso eigendynamisch wie das Immunsystem, das Nervensystem, bzw. Teile davon, wie z. B. das Gehirn, das Bewusstsein ist eigendynamisch, die Gesellschaft, die Wirtschaft, das Recht, die Kunst, und z. B. Organisationen wie Unternehmen.

Systeme definieren sich dadurch, dass sie fähig sind, ihre Abgrenzung zur Umwelt aufrechtzuerhalten, d. h. den Kontakt zur Umwelt in der Weise abzubrechen, dass sie nicht mehr direkt zusammenwirken.

Das System ordnet sich selber und schafft seine eigenen Kausalitäten.

Die Aufgabe des Managements besteht genau darin, solche Kausalitäten zu schaffen. Werden z. B. Qualitätskriterien eingeführt, dann stecken darin konstruierte Kausalitäten, die behaupten, dass ein bestimmter Sachverhalt, ein bestimmtes Projekt, ein bestimmtes Ziel unter diesen oder jenen Bedingungen Erfolg verspricht.

Quasi-Objekte

Wirkende Kausalitäten sind so genannte Quasi-Objekte. Quasi-Objekte nennt man Rekonstruktionen im System, die anstelle von Gegenständen oder Sachverhalten in der Umwelt genutzt werden.

Ein Beispiel: Bedenkt man, dass Menschen, wenn sie einen schlichten roten Ball wahrnehmen, diesen über das Auge wahrnehmen, dort in neuronale Impulse auflösen und das Zusammensetzen dieses Balls zu einem Gegenstand, den ich ins Tor schießen kann, trotzdem geleistet wird, kommt man zu der Annahme, dass die Rekonstruktion des Gegenstandes „Ball“ geglückt ist. Bedenkt man, dass die gesamte physische Umwelt des Menschen aus solchen Gegenständen besteht, die sich vorübergehend in neuronale Impulse aufgelöst haben, kann man sich (zunächst) nur wundern, wie das Gehirn all dies leistet.

Im Gehirn, wie im Management, bilden sich stabile Objekte aus, die sich über ihre Verwendung auf ihre Plausibilität überprüfen. Quasi-Objekte sind deshalb evolutionär gebildete Wahrscheinlichkeiten, die aus der Umwelt rekonstruiert sind und über ihre Funktionalität aufbewahrt oder verworfen werden.

In Unternehmen sind dies z. B. Planungen wie Projekte, Stellen mit entsprechenden Personen, Akten, Datentabellen, Qualitätskriterien, usw.

Instrumente

Systeme führen sich selbst und geraten damit in Gefahr, im Blindflug an der Umwelt vorbeizuziehen. Wären Systeme unabhängig von der Umwelt, wäre dies nicht tragisch. Systeme partizipieren jedoch an der Umwelt, indem sie daraus nötige Elemente aufnehmen, um diese dann unter ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten zu stellen.

Unternehmen z. B. entnehmen ihrer Umwelt Zahlungen und wandeln diese in Besitz um. Dabei sind Unternehmen so komplex, dass sie der Umwelt sogar Zahlungen entnehmen können, die nicht in Besitz umgewandelt wird: dies leistet z. B. die Marktforschung. Marktforschung hat das Ziel, d. h. die innersystemische Aufgabe, eine bestimmte Umwelt des Unternehmens in Daten umzuwandeln, auf deren Basis dann das Unternehmen selbst Zahlungen umwandeln kann.

Der evolutionäre Erfolg von Marketing kann heute kaum bezweifelt werden. Trotzdem kann das Marketing die Umwelt nur über die entsprechenden Instrumente rekonstruieren, die sich, zeitgleich mit dem Marketing durchgesetzt haben. Solche Instrumente beobachten Unternehmen im Wissenschaftsbetrieb. Dort heißen sie quantitative Datenerfassung, Methoden u. ä.

Während aber die Wissenschaft den rein rechnerischen Umgang mit solchen statistischen Formeln pflegt, will das Unternehmen z. B. Risiken begrenzen, Koordinaten für Entscheidungen herstellen oder (Teil-)Erfolge überprüfen.

Das Unternehmen stellt also auch Instrumente unter ihre eigenen Gesetzlichkeiten und stabilisiert sich darüber.

Entscheidungen

In komplexen Systemen sind Entscheidungen immer mit Risiken behaftet. Man fliegt, wie Luhmann dies einmal sagte, bei geschlossener Wolkendecke und muss sich auf seine Instrumente verlassen.

Entscheidungen sind deshalb nicht mehr als richtig oder falsch zu werten, sondern als günstig oder weniger günstig, wobei sich dies dann nach dem evolutionären Erfolg einer Entscheidung richtet. Das heißt auch, dass Entscheidungen ihre Bedingungen rekonstruieren, ihre Begründung aber erst in der Zukunft erfahren.

Im Management werden solche Entscheidungsunsicherheiten z. B. durch Controlling, durch fortlaufenden Abgleich laufender Prozesse, durch Erfahrung und Wissen absorbiert.

Programme

Eine andere Strategie, mit komplexen Anforderungen umzugehen, sind Programme. Unter Programmen versteht man hinreichend geregelte Abläufe. So sind z. B. bestimmte Akten in bestimmter Weise anzulegen. Prozesse sind unter bestimmten Bedingungen anders zu behandeln als unter anderen Bedingungen. Planungen werden in einer bestimmten Weise angefertigt, in einer anderen Weise aber ausgeführt.

Programme sind zudem in der Lage, eine große Anzahl von Menschen zu koordinieren, und zugleich ihren Kontakt zu minimieren. Dazu dienen Aufgabenbereiche. Die Sekretärin muss gut Schriftsätze verfertigen können, unterschreiben darf sie aber nicht. Controller erstellen Bedingungen von Entscheidungen, entscheiden dürfen sie nicht. Ob sich die Sekretärin noch dazu als hervorragende Kennerin von Goethe hervortut, oder der Controller die asiatische Küche aus dem Eff-eff beherrscht, spielt dabei keine Rolle.

Simulation

Ein immer wichtiger werdender Aspekt im Komplexitätsmanagement ist die Simulation. Dies sind neben Planspielen immer öfter Computerprogramme, die komplexe Unternehmenssituationen simulieren können. Dadurch wird dem Unternehmen ermöglicht, verschiedene Entwicklungen durchzuspielen (Szenario-Technik) und darauf hin zu planen und zu lernen (Organisationales Lernen).

Denkfehler beim Umgang mit komplexen Problemen

• Probleme sind objektiv und müssen nur noch klar formuliert werden
• Jedes Problem ist die direkte Konsequenz einer Ursache (Induktionsproblem)
• Ein Macher kann jede Problemlösung umsetzen
• Um eine Situation zu verstehen, genügt eine Fotografie des Ist-Zustandes
• Mit der Einführung einer Lösung ist das Problem erledigt
• Verhalten ist prognostizierbar
• Problemsituationen lassen sich beherrschen

Zusammenfassung

Komplexitätsmanagement ist die Koordination von unternehmerischen Aktivitäten unter der Bedingung von relativer Wahrscheinlichkeit und reduzierten Risikoerwartungen. Um dies leisten zu können, bilden Unternehmen (wie alle dynamischen Systeme) Quasi-Objekte aus, mit denen sie ihre Eigendynamik stabilisieren und damit über Erfolg/Nicht-Erfolg entscheiden können.

Quellen und Anmerkungen

1. ↑ Luhmann, Niklas: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart 1968, ISBN 978-3825221850
2. ↑ Jörg Bogumil, Josef Schmidt: Politik in Organisationen, 2001, ISBN 978-3810030016
3. ↑ Martin Schweer, Barbara Thies: Vertrauen als Organisationsprinzip. Perspektiven für komplexe soziale Systeme., 2003, ISBN 978-3456839783
4. ↑ Karl Jaspers: "Das Ineinander zweier heterogener Ursprünge [Notwendigkeit der Gemeinschaftsarbeit, der Kampf zwischen Mensch und Mensch] bleibt der Grundcharakter des Herrschens. Daher wird auch alle irgendwo in Grenzen gelingende wahre Gemeinschaft aus gemeinsamem Zweck doch anderswo als Theorie ein Täuschungsmittel zur Interpretation und Verschleierung der tatsächlichen Gewalt. Immer wieder werden die Dinge durch ihr Gegenteil benannt und verborgen. So wird in dem Schein der Kommunikation - der offenen Aussprache - ausgehorcht und befohlen, im Schein der Freiheit und Freiwilligkeit erzwungen, im Mantel des reinsten Ethos das Böse vollzogen, im Schein der Wahrheit gelogen und betrogen, und alle jeweils gültigen Werte werden je nach Situation in Anspruch genommen oder ignoriert." (Von der Wahrheit, 1948, 2.Teil, 3.Kap., II, B, 3, b)
5. ↑ Manfred Spitzer: Lernen, 2007, ISBN 978-3827417237
6. ↑ durchschnittlich etwa vier Jahre

Literatur

• Braun, Walter: Die (Psycho-)Logik des Entscheidens. Fallstricke, Strategien und Techniken im Umgang mit schwierigen Situationen. Verlag Hans Huber, Bern 2010, ISBN 978-3-456-84851-8
• Baecker, Dirk: Organisation als System. Frankfurt am Main 1999
• Dörner, Dietrich: Die Logik des Mißlingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt Taschenbuch Verlag , Hamburg 1989, ISBN 978-3499193149
• von Foerster, Heinz: Gegenstände: greifbare Symbole für (Eigen-)Verhalten, in: ders.: Wissen und Gewissen. Frankfurt am Main 1993
• Ludwig, Björn: Management komplexer Systeme, Edition Sigma, 2001, 152 Seiten, ISBN 3-89404-954-5
• Luhmann, Niklas: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart 1968
• Malik, Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme - Ein Beitrag zur Managementkybernetik evolutionärer Systeme. 9. Aufl. 2006, ISBN 978-3258071169
• Maturana, Humberto/Varela, Francesco: Der Baum der Erkenntnis. München 1987
• Pruckner, Maria: Die Komplexitätsfalle, Wie sich Komplexität auf den Menschen auswirkt: vom Informationsmangel bis zum Zusammenbruch, Books on Demand, Norderstedt 2005, ISBN 3-8334-3153-9
• Schuh, Günther: Produktkomplexität managen. Strategien - Methoden - Tools. Carl Hanser Verlag, München, August 2001 274 Seiten, ISBN 3-446-40043-5
• Schuh, Günther: Komplexität und Agilität. Springer-Verlag, 1997, 340 Seiten, ISBN 3-540-63099-6
• Bernhard von Mutius (Hrsg.): Die andere Intelligenz. Wie wir morgen denken werden, Klett-Cotta, Stuttgart 2004, ISBN 3-608-94085-5
• Reither, Franz: Komplexitätsmanagement. Denken und Handeln in komplexen Situationen, Gerling Akademie Verlag, München 1997, ISBN 3-9803352-6-7
• Vester, Frederic: Die Kunst, vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. dtv. 6. Aufl. 2007. ISBN 3-423-33077-5
• Wildemann, Horst: Komplexitätsmanagement - Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produkt, Entwicklung und Produktion. TCW, München, 10. Aufl. 2010. ISBN 3-931511-30-8

Weblinks

• Mittelstand-Optimierung Komplexität
• Frederic Vester

Stichwörter

• Controlling
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