Mikropolitik

Mikropolitik ist nach Oswald Neuberger (1995) das Arsenal jener alltäglichen „kleinen“ Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird (siehe auch Blickle & Solga, 2006). Der von Horst Bosetzky (1972) in Anlehnung an Burns (1961/1962) in den deutschen Sprachraum eingeführte Begriff macht damit deutlich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen jenseits der Organisationsziele im Sinne eines Machtkampfes Eigeninteressen verfolgen („strategischer Eigensinn“; „selbstbezogene Interessen“) und dabei die sozialen Strukturen und menschlichen Verhältnisse in Institutionen mitgestalten.

Begünstigt werden mikropolitische Prozesse dann besonders, wenn eine (zentral) kontrollierende Instanz fehlt oder die Zielsetzungen in der Einrichtung nicht klar genug definiert werden. Eine Extremform ist die Anomie, eine von Kommunikationsproblemen begleitete Auflösung der Vorschriften, Kultur und Traditionen einer Organisation. So können sich mikropolitische Aktivitäten ausbreiten und neue, von Einzelinteressen bestimmte informelle Machtzentren entstehen. Mikropolitik leistet in gut strukturierten, funktionsfähigen Organisationen aber auch einen wichtigen Beitrag, da nur durch sie die schnell starr werdenden Verfahren, Regeln und Richtlinien dem Berufsalltag angepasst werden können.

Da das Verhalten in Organisationen sich nach Regeln, Normen, Kultur und Traditionen richtet, können mikropolitische Vorgehensweisen auch als Aneinanderreihung von Spielen betrachtet werden (Crozier & Friedberg (1979); Mintzberg (1983)). Die formalen und informellen Spielregeln bilden den Ausgangspunkt für das mikropolitische Handeln, durch das Handeln der Beteiligten werden die Spielregeln aber auch immer wieder verändert und neu definiert.

Allgemein ist Mikropolitik ein essentieller Bestandteil von Organisationen, ein Mitspielen ist letztlich Ausdruck von Lebensklugheit und Durchsetzungsfähigkeit, besonders wenn man jenseits des Eigeninteresses für die Organisation selbst etwas bewirken möchte („selbstloses Interesse“).

Zielsetzungen von Mikropolitikern

Verfolgte Ziele sind häufig

• der Aufstieg in der Organisation, Beförderung,
• eine bessere Bezahlung,
• die Erweiterung eigener Handlungsspielräume, Gestaltungsmöglichkeiten,
• der Ausbau der einem in der Einrichtung zur Verfügung stehenden finanziellen, materiellen und menschlichen Ressourcen und Statussymbole (Bosetzky (1972),
• aber auch der Versuch, sich oder die eigene Leistungsfähigkeit einer (hierarchischen) Kontrolle zu entziehen. Dieser letzte Aspekt verweist darauf, dass es seitens der Beherrschten in Organisationen auch Möglichkeiten der Gegenwehr und Gegenmacht gibt. Formen sind beispielsweise Absentismus (willentliches Fernbleiben vom Arbeitsplatz ohne medizinischen Grund) oder - für die eigene Person weniger zuträglich - der Konsum von Alkohol am Arbeitsplatz (Minderung von Spannungsgefühlen).

Charakteristische mikropolitische Methoden und Taktiken

Zu den verbreitetsten Vorgehensweisen gehören:

• das Einschalten von Vorgesetzten, höherer Autoritäten, die ihren Einfluss und ihre Beziehungen geltend machen, Partei für einen ergreifen;
• die Informationskontrolle: Das meint das Filtern, Zurückhalten oder Schönen von Informationen, das Verbreiten von Gerüchten, um die Glaubwürdigkeit anderer in Zweifel zu ziehen, das Streuen von Insider-Informationen an Dritte, das Starten von Versuchsballons („Du wirst doch auch bald in eine andere Abteilung wechseln wollen!“);
• die Kontrolle oder Erweiterung von Regeln und Normen, indem sie im eigenen Sinne ausgelegt und ausgedehnt werden. Gerade durch Bürokratismus in Organisationen können bewusst Unklarheiten geschaffen werden, über die die eigene Machtposition gesichert und Zuständigkeiten ausgeweitet werden (Dienstwissen).
• (verdeckte) Bildung von Koalitionen (Klüngeln), Lobbyismus;
• die Günstlingswirtschaft durch das Heranziehen einer Gefolgschaft, Seilschaft;
• das Formen loyaler Mitarbeiter über Anerkennung, Belohnung oder gar Beförderung, um sich Dankbarkeit und Verbündete zu verschaffen; Belohnungen müssen dabei von den Belohnten als solche auch bewertet werden
• der Einsatz der einem zur Verfügung stehenden Machtmittel bis hin zur Androhung von Sanktionen;
• allgemein Formen der Selbstdarstellung oder des Bluffs wie gespielte Sicherheit, scheinbare Unerschütterlichkeit, Ausnutzen mehrdeutiger Formulierungen, das Vortäuschen eigener Größe und Kraft bis hin zur Verwendung von Fremdwörtern oder dem beiläufigen Demonstrieren von scheinbarer Fachkompetenz;
• das Charisma, die persönliche Anziehungskraft, die auf andere als Modell und Vorbild wirkt und dazu gezielt eingesetzt wird;
• der Einsatz von Expertenwissen und Fachkompetenz, das sachliche Überzeugen;
• das Erzeugen von Handlungsdruck durch eine Emotionalisierung von Situationen, durch das Erschaffen günstiger Stimmungen; dies meint auch das Motivieren und Ideologisieren anderer Personen über begeisternde Appelle, Visionen.

Hauptformen mikropolitischer Spiele

Spiele zum Aufbau von Macht sind beispielsweise

• das Sponsor-Protegé-Spiel: eine Person hängt sich an einen in der Organisation aufsteigenden Star oder an eine Person an, die schon eine Machtposition erlangt hat. Die Hoffnung ist, dass diese für ihren Anhänger kämpfen, bezahlt wird mit einer umfassenden Loyalität.
• das Bündnis-Spiel: In diesem versucht man ein Beziehungsnetz von gleichrangigen Gleichgesinnten zu knüpfen, Koalitionen zu schließen.
• das Budget-Spiel: Durch das Fordern von immer größeren materiellen und personellen Ressourcen wird die eigene Bedeutung und Stellung auszubauen versucht. Die relativen Budgetanteile werden damit ein Indikator für die Machtverteilung in der Organisation.
• das Experten-Spiel: In diesem wird überdeutlich das eigene (unverzichtbare) Expertentum herausgestrichen, um unentbehrlich zu werden und den eigenen Einfluss auszubauen.
• das Dominanz-Spiel: Um andere einzuschüchtern, wird ein bestehender Einfluss breit zur Schau gestellt.

Spiele, in denen der Widerstand gegen andere im Zentrum steht, bedienen sich entweder

• einer subtilen Hinhaltetaktik oder
• einer aggressiven Gegenwehr bis zu offener Meuterei oder Rebellion. Eine extreme und für die Spieler risikoreiche Variante ist das Jung-Türken-Spiel: Eine jüngere Generation hochrangiger Nachwuchskräfte stellt die bestehende Organisationsform erst in vertrauten Treffen grundsätzlich in Frage, um schließlich eine effektive Verschwörung zur Entmachtung der alten Eliten zu planen und auszuführen. Ein Scheitern an den alten Machtzirkeln und deren Gefolgschaften zieht das Ausscheiden aus der Einrichtung nach sich.

Häufig sind in Organisationen rivalisierende Lager zu finden, die aus Führungspersonen mit unterschiedlichen Gefolgschaften bestehen. Im ungünstigsten Fall kann dies bis zur Spaltung von Organisationen führen. Um den Vorrang konkurrieren zudem oft die Verwaltung von Unternehmen (formale Autorität der „Linie“) und die Sachexperten (Informationsmacht des „Stabes“).

Fallbeispiele eines mikropolitischen Spiels: das Dominanzspiel und das Bossing

Das Dominanzspiel wird besonders gerne von Führungspersonen gegenüber aufstrebenden Mitarbeitern eingesetzt. Um sie zu disziplinieren und klein zu halten, wird in Phasen von Beurteilungen, drohenden Gehaltsforderungen oder Karriereambitionen Mitarbeitern eine Aufgabe übertragen, bei der sie mit hoher Wahrscheinlichkeit überfordert sind, einen Fehler machen oder in eine Falle tappen. Im entscheidenden Moment wird der Mitarbeiter dann vor Zeugen kritisiert und bloß gestellt. Dadurch ist der Beweis angetreten, dass seine positive Selbstsicht unbegründet war.

Bossing geht insofern weit darüber hinaus, als ein Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten aus seiner Stellung gedrängt werden soll (Form des Mobbing). Ziele können hierbei neben einer Entmachtung des Betroffenen auch die Freisetzung einer Stelle ohne Kündigung sein.

Mikropolitischen Phänomenen vorbeugen

Gegenstrategien, um sich verselbständigenden mikropolitischen Phänomenen vorzubeugen oder ihnen entgegenzuwirken, sind:

• Bündelung der Gestaltungskompetenz in der Organisationsführung, die durch die geschickte Nutzung einer eigenen Mikropolitik und das Ansammeln interner Informationen (z. B. Wissen um Besonderheiten der Mitarbeiter, um deren Verbindungen untereinander ...) ergänzt wird
• Offenlegung von Entscheidungswegen
• Berichtswesen und Controlling, um Transparenz bezüglich des Erreichens und Erfüllens von Vereinbarungen und Zielen herzustellen
• klare Kommunikationswege mit klaren Ansprechpartner, um Informationen zu bündeln
• klare Regelung von Kompetenzen und Befugnissen
• offenes Austragen von Konflikten
• Anciennitätsprinzip: Beförderungsstrategie nach dem Alter, wodurch möglichst viele Mitarbeiter höhere Beförderungsstellen im Laufe ihrer beruflichen Tätigkeit erreichen können bzw. die zeitliche Verweildauer in einzelnen Funktionen nicht zu stark voneinander abweicht. Eine sachfremde Manipulation von Beförderungen wird damit zurückgedrängt und der Beschäftigte kann sich frei von Anpassungsdruck und Beförderungsrepressalien entfalten (vs. opportunistische Verhaltensweisen). Der große Nachteil ist allerdings, dass individuelle Leistungen zu wenig gewürdigt werden können und die Organisation besonders in den Führungspositionen überaltert; ein flexibles Personalmanagement ist nicht möglich. Denkbar ist auch, dass eine beförderte Person von einem Konkurrenten aus der begehrten Funktionsstelle wieder herauszudrängen versucht wird (Mobbing als Form der Mikropolitik).

Literatur

• Gerhard Blickle, Marc Solga: Einfluss, Konflikte, Mikropolitik. In: Heinz Schuler (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. 2. Auflage. Hogrefe, Göttingen 2006, ISBN 9783801719340., S. 611-650.
• Horst Bosetzky: Die instrumentelle Funktion der Beförderung. In: Verwaltungsarchiv 63 (1972), S. 372-384.
• Horst Bosetzky: Machiavellismus, Machtkumulation und Mikropolitik. In: Zeitschrift für Organisation 46 (1977), S. 121-125.
• Horst Bosetzky: Managementrolle: Mikropolitiker. In: Wolfgang Herbert Staehle (Hrsg.): Handbuch Management. Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft. Gabler, Wiesbaden 1991, ISBN 3409199349. Wiesbaden 1991 (Gabler), S. 286-300.
• Horst Bosetzky, Peter Heinrich, Jochen Schulz zur Wiesch: Mensch und Organisation: Aspekte bürokratischer Sozialisation. Eine praxisorientierte Einführung in die Soziologie und Sozialpsychologie der Verwaltung. Stuttgart 6. Aufl. 2002 (Deutscher Gemeindeverlag), S. 214-233. ISBN 355501238X
• Horst Bosetzky: Mikropolitik und Führung. In: Alfred Kieser (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Auflage. Poeschel, Stuttgart 1995, ISBN 3791080431. Sp. 1517-1526.
• Tom Burns: Micropolitics: Mechanism of Institutional Change. In: Administrative Science Quarterly (1961/62), H. 6, 257-281.
• Michel Crozier, Erhard Friedberg: Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Athenäum, Königstein/Ts. 1979, ISBN 3761082118.
• Peter Heinrich, Jochen zur Schulz Wiesch, Horst Bosetzky (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Leske + Budrich, Opladen 1998, ISBN 3810020133. Opladen 1998 (Leske und Budrich).
• Ralf Krause, Marc Rölli: Mikropolitik. Eine Einführung in die politische Philosophie von Gilles Deleuze und Félix Guattari Turia + Kant, Wien 2010, ISBN 9783851326192
• Willi Küpper, Günter Ortmann (Hrsg.): Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Westdt. Verl., Opladen 1988, ISBN 3531120182
• Henry Mintzberg: Power in and around organizations. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 1983, ISBN 0136868576
• Oswald Neuberger: Führen und führen lassen. Lucius & Lucius, Stuttgart 2002, ISBN 978-3825222345.
• Oswald Neuberger: Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung 2. Auflage. Lucius & Lucius, Stuttgart 2006, ISBN 9783825227432.
• Frank Nullmeier, Tanja Pritzlaff, Achim Wiesner: Mikro-Policy-Analyse. Ethnographische Politikforschung am Beispiel Hochschulpolitik. Campus-Verl., Frankfurt am Main 2003, ISBN 3593372819
• Peter Wasem: Mikropolitik als Wertschöpfungsquelle: Versuch einer mikropolitischen Aufklärung der Wissenschaft von der Personalentwicklung. 1. Auflage, GRIN Verlag, Leipzig 2007, ISBN 3638689425