Adhocratie

Dieser Artikel oder Abschnitt bedarf einer Überarbeitung. Näheres ist auf der Diskussionsseite angegeben. Hilf mit, ihn zu verbessern, und entferne anschließend diese Markierung.

---

Die Konfiguration von Mintzberg ist eine von Henry Mintzberg^[1] vorgeschlagene Struktur, um Organisationen mit verschiedenen inneren und äußeren Umwelten, Aufgabenstellungen und Führung dynamisch zu beschreiben. Sie beschreibt zum einen das Erscheinungsbild, welches er als Ergebnis der Kräfte sieht, die auf die Organisation einwirken, und zum anderen die Verhaltensweisen, die für solche Organisationen dann typisch sind.

Allgemein

Henry Mintzberg, Professor der McGill-Universität in Kanada, entwickelte in seinem Werk Structuring of organizations: A synthesis of research aus situativen Faktoren und fünf Basiselementen Konfigurationstypen (zuerst fünf, dann sieben), welche mögliche Entwicklungslinien von einer Organisationsstruktur zu einer anderen erklären. Sein Konzept ist sowohl deskriptiv (verschiedene Typen) als auch präskriptiv (Einflusskräfte).

Der Konfigurationsansatz von Mintzberg ist eine Version des umfassenden situativen Ansatzes, der sich auf die Organisationsstruktur konzentriert. Der Situative Ansatz geht von folgenden Annahmen aus: Die formale Organisationsstruktur hat einen starken Einfluss auf die Effizienz einer Organisation. Es gibt jedoch KEINE universell effizienten Organisationsstrukturen. Um effizient zu sein, müssen Organisationen ihre Strukturen an ihre jeweiligen Situationen anpassen (Kieser 1998).

Das Forschungsprogramm des situativen Ansatzes lässt sich durch drei Fragestellungen umreißen:

• Wie können Organisationsstrukturen beschrieben und operationalisiert - messbar gemacht - werden (um Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen in empirischen Untersuchungen aufzeigen zu können)?

• Welche situativen Faktoren oder Einflussgrößen erklären eventuell festgestellte Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen?

• Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situation-Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Zielerreichung der Organisation?

Um diese Fragen beantworten zu können, müssen nach dem Wissenschaftsverständnis folgende Voraussetzungen geschaffen sein:

• es ist zu klären, durch welche Variablen die Organisationsstruktur beschrieben werden soll und wie diese zu messen sind;

• es ist zu klären, welche situativen Faktoren als relevant anzusehen sind und wie sie gemessen werden sollen; und

• schließlich, welche Dimensionen des Verhaltens und der Effizienz in Abhängigkeit von der formalen Organisationsstruktur und der Situation der Organisation analysiert werden sollen und wie diese zu messen sind (Kieser 1998).

Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann man Beziehungen zwischen den situativen und strukturellen Variablen auf der Basis empirischer Daten ermitteln.

Mintzberg präsentiert zum ersten Mal eine allgemein bekannte, jedoch bis dahin nicht wissenschaftlich behandelte Tatsache, nämlich, dass es nicht die "beste" sondern nur eine für die jeweils gültigen Situationen geeignete Organisationsform gibt (Oskar Grün).

Situative Faktoren

Folgende situative Faktoren behandelt Mintzberg in Form von Hypothesen:

1. das Alter und die Größe der Institution

• je älter und größer die Organisation ist, desto höher ist die Formalisierung - gemessen an Schnittstellen, Stellenbeschreibungen
• die Struktur der Organisation ist ein Spiegelbild des Alters der Branche
• je größer die Organisation desto differenzierter die Struktur

2. die jeweilige Basistechnologie

• je steuerungsintensiver die Basistechnologie, desto formalisierter die Ausführung der Arbeit

zum Beispiel chemische Industrie mit ständiger Überwachung

3. die Stabilität der Umwelt

• je komplexer/ vielfältiger die Umwelt, desto dezentraler die Struktur
• je feindlicher die Umwelt, desto zentraler die Struktur - vorübergehende Zentralisierung

4. Machtverteilung und Kontrolle

• je größer die externe Kontrolle, desto höher ist die Zentralisierung/Formalisierung der Struktur.

In seinem Konsistenzansatz (siehe auch Quantum View) berücksichtigt er neben diesen situativen Faktoren auch die Koordinationsmechanismen der Prozessgestaltung. Zu diesen zählen zum Beispiel wechselnde Anpassung, direkte Überwachung, Standardisierung der Verfahren, des Outputs oder Qualifikationen.

Je nach dem welche Struktur betrachtet wird, spielen bestimmte Gestaltungsparameter der Organisation zum Beispiel Spezialisierung, Formalisierung, Training und die Bedeutung bestimmter Unternehmensbereiche eine Rolle.

Fünf Basis-Elemente

Zur Bedeutung bestimmter Teile der Unternehmensorganisation:

Mintzberg geht davon aus, dass jede Organisation aus drei hierarchischen Ebenen besteht:

• Strategische Spitze (Strategic Apex) - Geschäftsleitung

• Mittellinie (Middle Line) - Mittelmanagement

• Betrieblicher Kern (Operating Core) - ausführende Ebene

Diese Ebenen werden durch die Technostruktur (Technostructure) - steuernde Einheit und der Hilfsstab (Support Staff) - unterstützende Einheit, ergänzt (Helmut Kasper, Peter Heimerl-Wagner).

(1) Die strategische Spitze trägt dafür die Verantwortung, dass die Organisation ihren Auftrag in effektiver Weise erfüllt (Henry Mintzberg). Sie umfasst die maßgeblichen Entscheider, deren Aufgaben sich vor allem auf die direkte persönliche Überwachung der nachgeordneten Instanzen sowie auf die Entwicklung grundlegender Strategien zur Bewältigung der von der Umwelt aufgeworfenen Probleme erstrecken (Kieser 1998)

(2) Die strategische Spitze ist mit dem betrieblichen Kern über eine formale Autoritätskette von Führungskräften der Mittellinie verbunden (Henry Mintzberg). Das mittlere Management erfüllt eine Kommunikationsfunktion an der Schnittstelle zwischen der Unternehmensspitze und dem betrieblichen Kern.

(3) Der betriebliche Kern umfasst diejenigen Mitarbeiter, die direkt mit der Fertigung von Produkten und der Bereitstellung von Dienstleistungen verbunden sind (Henry Mintzberg).

(4) Die Technostruktur umfasst jene Mitarbeiter, die die Arbeiten des betrieblichen Kerns planen und standardisieren (zum Beispiel Finanzplaner).

(5) Der Hilfsstab unterstützt die eigentlichen Leistungserstellungsprozesse mittelbar. Diese Leistungen könnten auch von außen zugekauft werden, die Möglichkeiten des direkten Zugriffs verringert Unsicherheiten und Abhängigkeiten (Helmut Kasper/Wolfgang Mayrhofer). Ein Beispiel für den Hilfsstab wäre die Betriebskantine, aber auch die Public Relations Abteilung oder das Justiziariat.

Die Kräfte

Jedem der sechs Elemente fügt Mintzberg eine Kraft hinzu, die die relative Wichtigkeit (und Macht) dieses Elements gegenüber den anderen Elementen repräsentiert.

Die sieben organisationsinternen Kräfte

Die Theorie beschreibt Vorgänge und Probleme die in Organisationen entstehen, durch Ihre Wechselwirkung zueinander stehen und behoben werden können.

die 5 Hauptkräfte

1. Richtung (Direction): Diese Kraft gibt die strategische Führungsrichtung vor, die die Organisation als ganzheitliche Einheit zu gehen hat (Unternehmensvision). Das ist die Vorstellung, wie das Unternehmen in der Zukunft aussehen und welchen Weg es einschlagen soll. Diese Vision sollte klar formuliert und damit effektiv kommunizierbar sein. (zum Beispiel Marktführerschaft, Region, Vorherrschaft). Neben der Richtungsvorgabe erfüllt sie auch den Zweck der Motivation und Lenkung der Mitarbeiter.
2. Effizienz (Efficiency): Wirtschaftlichkeit im Sinne von Gewinnorientierung und -optimierung (siehe auch Homo oeconomicus).
3. Können: (Proficiency): exakt gegenüber der Effizienz steht das Können (Wissen und Fertigkeiten) der Mitarbeiter welches bei schwierigen Organisationsinternen Aufgaben zum Einsatz kommt.
4. Konzentration (Concentration): Damit ist die kontinuierliche Betreuung und Erschließung neuer Märkte von organisationsinternen Einheiten gemeint. Ziel ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Bei Organisationen, die Diversifikation betreiben, besonders schwierig.
5. Lernen (Innovation): Wissen wird mit Fortschritt und Weiterentwicklung in Zusammenhang gebracht. Ziel ist, das vorhandene Wissen zur Verbesserung oder Neuentwicklung von Produkten oder Dienstleistungen (für die Konsumenten) einzubinden, um konkurrenzfähig zu bleiben.

die katalytischen Kräfte

Im Zentrum befinden sich zwei weitere Faktoren welche von Mintzberg als katalytische Kräfte beschrieben werden: Kooperation und Konkurrenz

1. Kooperation (Cooperation) beschreibt die Zusammenarbeit und die Beteiligung an gemeinsamen Ideologien. Diese beinhalten mehr als nur die Kultur einer Organisation, sondern soll auch Normen, Glauben und Werte vermitteln, welche eine ungleiche Gruppe an Personen zu einer harmonischen und kollegialen Einheit verknüpft.
2. Konkurrenz (Competition) beschreibt das auseinanderdriften der Politik innerhalb der Organisation. Mit Politik meint Mintzberg ein Verhalten, welches weder sanktioniert noch legitimiert ist. Es agiert außerhalb der rechtlichen Autorität und anerkannten Expertisen und führt in den meisten Fällen zum Konflikt. Mitarbeiter schließen sich bewusst oder unbewusst einer Politik/Gemeinschaft im Unternehmen an und identifizieren sich damit. Keine Organisation ist komplett frei von Politik.

Conclusio

Es gibt keinen »one best way«, der automatisch von der Zielformulierung zur effektiven Umsetzung führt. Um ein Unternehmen effektiv zu gestalten sollten die Kräfte im Wechselspiel zueinander stehen. Das bedeutet eine kontrollierte Weiterentwicklung des Unternehmens innerhalb dieser sieben Kräfte. Nur ein Zusammenspiel dieser sieben Kräfte und die Abstimmung dieser aufeinander sichern das langfristige Überleben eines Unternehmens.

Eine Typologie von Organisationen

Organisationen setzen sich sehr unterschiedlich aus den fünf oben genannten Elementen zusammen. Je nach dem welche Elemente besonders ausgeprägt sind, ergibt sich ein anderer Organisationstyp. Mintzberg unterscheidet in seinem Konsistenzansatz fünf Typen:

1. die Einfachstruktur (simple structure)
2. die Maschinenbürokratie (machine bureaucracy)
3. die Profiorganisation (professional bureaucracy)
4. die Spartenstruktur (divisionalized form)
5. die Adhocracy (adhocracy - Adhokratie)

Es entsteht ein konsistentes Beschreibungsmodell von Organisationen, die durch ihre graphischen Darstellungsformen charakterisiert sind. Besondere Bedeutung dieses Ansatzes ist darin zu sehen, dass nicht nur mehr die formalstrukturellen Überlegungen im Vordergrund sind, sondern auch die gelebten Normen und Werte.

Das lässt dann etwa folgende Fragestellungen zu: Wer kann mit wem worüber reden, ohne die Spielregeln zu verletzen? Wie verhält man sich als Mitglied der Organisation gegenüber der Organisationsumwelt?

Die Einfachstruktur

Elemente der Einfachstruktur

Die Einfachstruktur (engl. simple structure) stellt die einfachste der fünf Konfigurationen dar. Dieser Organisationstyp besteht aus einer strategischen Spitze, einer nur sehr schwach (bis gar nicht) ausgeprägten Mittellinie und einem betrieblichen Kern.

Merkmale

In der Einfachstruktur ist der dominante Organisationsteil die strategische Spitze, die die ausführende Ebene direkt kontrolliert. Die Entscheidungskompetenzen sind stark zentralisiert - kopflastiges Unternehmen. Technostruktur und Hilfsstäbe sind faktisch nicht vorhanden. Die Planung ist auf einige wenige Bereiche beschränkt. Unternehmen mit einer Einfachstruktur agieren meistens auf sehr dynamischen Märkten, wo sich Bedingungen ständig ändern und somit rasche Reaktionen erforderlich sind. Typischerweise handelt es sich dabei um Einzelunternehmen und Familienunternehmen, aber auch Handwerker und kleine Dienstleister. Formalisierung und Standardisierung sind minimal ausgeprägt, prinzipiell wird nicht allzu viel Energie in die Entwicklung von langfristigen Strategien investiert. Die Hierarchie ist extrem flach gehalten, dagegen ist die Leitungsspanne aber häufig relativ groß.

Es existiert kaum ein mittleres Management im Sinne von Mintzberg, die wenig spezialisierten Mitarbeiter haben innerhalb der Organisation keine Möglichkeiten beruflich aufzusteigen.

Weiter besteht die Einfachstruktur aus dem betrieblichen Kern, der diejenigen Mitarbeiter umfasst, die direkt mit der Fertigung oder der Bereitstellung von Dienstleistungen beschäftigt sind. Üblicherweise werden die Produktionsbereiche funktional gegliedert.

Vor- und Nachteile

Ein großer Vorteil der Einfachstruktur ist die Flexibilität, die sich durch geringe Zahl an Mitarbeitern, weniger starren Strukturen und klarer Hierarchie ergibt. Das Personal ist meist überdurchschnittlich motiviert.

Die Einfachstruktur widersetzt sich leichter feindlicher Umwelt durch schnellere Reaktionsfähigkeit und leichtere Anpassung.

Die Einfachstruktur scheint geeignet zu sein, in einer einfachen und dynamischen Umwelt die Basis für schnellere und flexiblere Innovationsverfahren darzustellen.

Der entscheidende Nachteil dieser Struktur ist die Abhängigkeit von der Unternehmensspitze, dem Unternehmer als einzelne Person. Kommt der Unternehmer in eine Krise, greift diese auf das ganze Unternehmen über. Probleme ergeben sich auch in Zeiten des Wachstums bzw. wenn eine gewisse Größe überschritten wird. Der Unternehmer kann dann überfordert sein, weil er nicht mehr alleine alle Bereiche steuern kann.

Oft können die Unternehmer, die die Organisation aufgebaut haben, nicht mehr loslassen und Kompetenzen an Mitarbeiter abgeben. Chaos, Machtkämpfe und Kapitalmangel prägen regelmäßig die Situation von großen Einfachstrukturen. Um diesen Problemen entgegenwirken zu können, bedarf es einer Veränderung in der Organisationsstruktur. Das heißt, dass sich die Einfachstruktur durch die Einführung von Mechanismen wie Standardisierung, Formalisierung, Programmierung und Strukturierung in eine andere Mintzberg'sche Organisationsstruktur verwandelt. Dafür werden dann zusätzliche Bereiche wie die Technostruktur oder Hilfsstäbe eingesetzt.

Anwendungsbereiche

Die typische Anwendung der Einfachstruktur ist die kleine Einzelunternehmung, wo Unternehmer die meisten Entscheidungen selbst treffen. Dem Unternehmer kommt eine Koordinationsfunktion zu, die er persönlich wahrnimmt. Innovative Pionier- und Familienbetriebe gelten als Paradebeispiele für die Einfachstruktur.

Die Einfachstruktur ist auch eine übliche Variante Unternehmen ins Leben zu rufen, die im Laufe der Zeit umgebildet werden.

Optimale Rahmenbedingungen, die Mintzberg als situative Faktoren bezeichnet, sind für die Einfachstruktur:

• eine einfache Technologie
• eine relativ geringe Unternehmensgröße und typischerweise ein niedriges Alter der Unternehmung
• eine einfache sowie dynamische Umwelt sowie
• eine zentrales Machtorgan, das das Unternehmen lenkt - meist der Firmeneigentümer.

Die Industrielle Bürokratie

Die industrielle Bürokratie (engl. machine bureaucracy: Maschinenbürokratie) hebt zwei wesentliche Aspekte der Organisationsgestaltung hervor.

Zum Ersten den Zusammenhang der Organisation von Arbeitsprozessen und der Organisation von Stellenbeziehungen (Formen der Prozessgestaltung) und zum Zweiten die Einbeziehung sogenannter situativer Faktoren (Alter und Größe der Institution, die jeweilige Basistechnologie, die Stabilität der Umwelt und die Machtverteilung und Autonomie).

Neben den Koordinationsmechanismen (Formen der Prozessgestaltung) und den situativen Faktoren (Rahmenbedingungen) berücksichtigt er noch sog. Gestaltungsparameter (zum Beispiel die Formalisierung des Verhaltens durch Stellenbeschreibungen) und die relative Bedeutung bestimmter Teile der Unternehmensorganisation. Diese Teile sind die Geschäftsleitung (Strategic Apex), die mittlere Ebene (Middle Line), die ausführende Ebene (Operating Core), steuernde Einheiten (Technostructure) und unterstützende Einheiten (Support Staff).

Unter Berücksichtigung dieser 4 Gestaltungselemente entwickelte Mintzberg seine 5 Idealtypen der Organisation.

Merkmale

Das dominanteste Organisationselement in diesem Modell ist die Technostruktur. Dort erfolgt die Planung und Standardisierung des betrieblichen Kerns, es werden Verfahrensvorschriften, horizontale und vertikale Kompetenzverteilungen in Form von Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Finanzplänen und Entscheidungsroutinen erstellt.

Die Maschinenbürokratie ist durch eine stark ausgebaute administrative Organisationsstruktur und durch - im Vergleich zur Einfachstruktur - relativ zentralisierte Entscheidungsbefugnisse gekennzeichnet. Sie hat stark nach Funktionen und in hierarchischen Ebenen abgegrenze Einheiten.

Die strategische Spitze ist das einzige Organ, das strategische Entscheidungen zu treffen hat. Sie stellt die Unternehmensleitung dar, die die Interessen der Organisation nach außen vertritt.

Aufgrund der starken Tendenz zur Eigenfertigung gibt es einen gut ausgebauten Hilfsstab.

Maschinenbürokratische Arbeit ist meistens eine Einzelarbeit und wird durch leicht strukturierbare Aufgabenstellungen gekennzeichnet. Die Weiterbildung wird im Haus betrieben und wird für die Einprägung der komplizierten Spielregeln und der geregelten Struktur verwendet. Die Motivierung der Mitarbeiter ist in dieser Organisationsform die Aufgabe des Managements.

Bei den "make or buy" - Entscheidungen steht die eigene Produktion immer im Vordergrund, das heißt diese Organisation schafft sich alle Hilfsdienste selbst, die sie zum Leben braucht, damit diese besser kontrolliert werden können. Das kann eine Werkskantine sein, aber auch zum Beispiel ein Anwaltsbüro. Die "make" - Entscheidung ist die Strategie dieser Organisation.

Siehe auch: Linienorganisation, Funktionale Organisation

Vor - und Nachteile

Vorteile

• Zuverlässigkeit und Stabilität (jedoch nur unter stabilen Umweltbedingungen)
• Durchsichtiges Gesamtsystem der Organisation und klare Regelung der Zuständigkeiten durch Standardisierung
• Durch Delegation der Entscheidungskompetenzen und Definition von eindeutigen Vorgehensweisen kaum Chaos und Machtkämpfe
• Effiziente und billige Massenproduktion möglich

Nachteile

• Inflexibilität und langsame Reaktion auf Umweltveränderungen da durch die hierarchischen Kommunikationswege die Information nur langsam weitergegeben und verzerrt wird
• Strategieentwicklungsprobleme aufgrund von Überlastung der strategischen Spitze
• Geringe Motivation der Mitarbeiter da Gruppenarbeit, Arbeitsteams und innovatives Denken aufgrund der Routinearbeit nicht gefördert werden
• Entstehung einer starken Bürokratie aufgrund von Formalisierung, Standardisierung, Programmierung und Strukturierung
• Wenn die Maschinenbürokratie als Hilfsstab der Profiorganisation auftritt kann es zwischen diesen zwei Organisationtypen zu Konflikten kommen, da die Effizienz und das Streben nach Einhaltung der komplizierten Verfahrensregeln der Maschinenbürokratie und das Streben nach flexibler Aufgabenerfüllung bei der gegensätzliche Ansätze sind.

Anwendungsgebiete

Die Maschinenbürokratie bevorzugt stabile Rahmenbedingungen mit einfachen Technologien, die geeignet sind eine Standardisierung der betrieblichen Prozesse zu betreiben, sowie große Betriebsgrößen. Alte Organisationen sind meist als Maschinenbürokratien organisiert. Es ist eine Umwelt förderlich, die von der Organisation Sicherheit und Zuverlässigkeit fordert.

Diese Struktur entwickelt sich bevorzugt im öffentlichen Sektor, in der massenproduzierenden Grossindustrie, wie zum Beispiel in der Automobilindustrie und dort, wo Zuverlässigkeit und Sicherheit im Vordergrund stehen, das sind Banken, Hotel- und Restaurantketten, Fluggesellschaften, Feuerwehren. Ein klassisches Beispiel ist die Firma McDonald´s.

Die Maschinenbürokratie kann auch als eine unterstützend-administrative Kultur der Profiorganisation auftreten.

Maschinenbürokratien entstehen häufig auch aus reifenden Einfachstrukturen.

Die Profiorganisation

Die Expertokratie, Profiorganisation (engl. professional bureaucracy) oder auch Profibürokratie entsteht, wenn der Hilfsstab gegenüber den anderen Organisationsteilen besonders stark wird.

Merkmale

Der wichtigste Organisationsteil der Profiorganisation ist der betriebliche Kern und die darin arbeitenden Professionisten. Ebenso voll ausgebaut ist der Hilfsstab, der hauptsächlich auf die Bedürfnisse des betrieblichen Kerns ausgerichtet ist. Wenig entwickelt sind hingegen die Technostruktur und die Mittellinie, da es keiner Koordination der Arbeit im betrieblichen Kern bedarf.

„Die Profiorganisation setzt zur Erreichung von Koordination die Standardisierung von Qualifikationen und den damit verbundenen Gestaltungsparameter der Ausbildung und Indoktrination ein. Sie beschäftigt für die Ausführung der Arbeiten im betrieblichen Kern professionelle Mitarbeiter mit entsprechender Ausbildung und Indoktrination und gesteht ihnen dann ein erhebliches Maß an Kontrolle über die eigene Arbeit zu.“ (Lit.: Mintzberg, S. 256,257)

Der professionelle Mitarbeiter arbeitet unabhängig von seinen Kollegen, steht aber im engen Kontakt mit seinen Kunden. Koordination zwischen den professionellen Mitarbeitern geschieht durch die Standardisierung der Qualifikationen und Kenntnisse. Ebenso charakteristisch ist eine Standardisierung und Kategorisierung von Aufgaben. Diese werden sortiert und den Mitarbeitern zugewiesen, um Klarheit bezüglich der Arbeitsaufgaben zu schaffen. Außerdem gibt es ein Repertoire an Standardverfahren, die in bestimmten standardisierten Situationen - als Kontingenzen bezeichnet - zur Anwendung kommen.

„Somit hat der professionelle Mitarbeiter zwei grundlegende Aufgaben:

• Kategorisierung der Bedürfnisse des Klienten im Hinblick auf eine Kontingenz, die den Einsatz eines bestimmten Standardverfahrens vorgibt – die Diagnose;
• die Anwendung oder Durchführung des jeweiligen Verfahrens.“ (Lit.: Mintzberg, S. 260)

Eine Profiorganisation ist durch eine starke Dezentralisierung gekennzeichnet. Ein großer Teil der Macht ist im betrieblichen Kern zu suchen, da einerseits die Arbeit der professionellen Mitarbeiter sehr komplex und daher nur schwer von Führungskräften kontrollierbar ist, und andererseits die geleisteten Dienste sehr gefragt sind und den professionellen Mitarbeiter somit in eine Position bringen, in der er auf eine gewisse Autonomie bestehen kann. Der Administration kommt nur indirekte Macht zu. Ihre Aufgaben sind zum Beispiel die Behebung von Störungen und die Vermittlung zwischen den professionellen Mitarbeitern und der Außenwelt.

Vor- und Nachteile

Die Stärke der Profiorganisation liegen vor allem in der Kategorisierung und Standardisierung. Andere Merkmale wie Demokratie und Autonomie sind allerdings mit Problemen verbunden. Zu Koordinationsproblemen kommt es einerseits zwischen den professionellen Mitarbeitern und dem Hilfsstab, andererseits auch zwischen den professionellen Mitarbeitern untereinander.

Ermessensprobleme treten dann auf, wenn der professionelle Mitarbeiter doch nicht ausreichend qualifiziert ist bzw. sich nicht ausreichend weiterbildet. „Ermessensfreiheit kann professionelle Mitarbeiter nicht nur dazu verführen, die Bedürfnisse ihrer Klienten außer acht zu lassen; sie lässt viele Mitarbeiter auch die Erfordernisse der Organisation vergessen.“(Lit.: Mintzberg, S. 280)

Zu Problemen bei Innovationen kommt es, da diese unliebsame Kooperation bzw. interdisziplinäre Zusammenarbeit erforderlich machen. Des Weiteren wird versucht, neue Probleme in alte Kategorien zu pressen.

Anwendungsgebiete

Profiorganisationen sind vor allem in komplexen aber stabilen Umweltbedingungen zu finden. „Komplex genug, um den Einsatz schwieriger Verfahren erforderlich zu machen, die nur in umfassenden formalen Ausbildungsgängen zu erlernen sind, zugleich aber so stabil, dass die von den Mitarbeitern zu erwartenden Qualifikationen gut zu definieren und folglich auch zu standardisieren sind.“ (Lit.: Mitzberg, S. 272)

Beispiele für Profiorganisationen sind Schulen, Universitäten, Beratungsfirmen, Anwaltbüros und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, aber auch Krankenhäuser oder Sozialeinrichtungen können Profiorganisationen sein.

Die Spartenstruktur

Spartenstruktur

Die Spartenstruktur (engl. divisionalized form) wird auch Divisionale Struktur genannt. Sie besteht aus einer großen strategischen Spitze, einer kleinen Technostruktur und einem großen und gut ausgebauten Hilfsstab. Die Mittellinie stellt den wichtigsten Teil dar, die Sparten haben die Struktur von Maschinenbürokratien und bilden den betrieblichen Kern der Konfiguration.

Merkmale

Organisationen mit Spartenstruktur sind in gleichrangige Einheiten oder Sparten unterteilt. Der dominante Teil dieser Organisation ist die Mittellinie, hier spielen besonders die Leiter der einzelnen Sparten eine große Rolle.

Die Aufgabe der strategischen Spitze liegt vor allem in der strategischen Ausrichtung der Sparten auf Produktgruppen bzw. Märkte, d. h. sie steuert die Abgrenzung der Geschäftsfelder und Ausstattung der Sparten mit finanziellen Ressourcen.

Die Sparten sind, abgesehen von den oben genannten Vorgaben, autonom. Zwischen den Spartenleitungen und der strategischen Spitze herrscht ein delegativer Führungsstil in Form von Management by Objectives vor. Die Ergebnisse der Arbeit sind standardisiert, sie dienen der Koordination und vermitteln den Sparten einen klaren Zielbezug - man spricht von den Sparten auch als teilautonome Arbeitsgruppen.

Es gibt eine kleine, aber gut ausgebaute Technostruktur in Form von Managementinformationssystemen, die die Leistungsergebnisse der Sparten überwachen.

Den Sparten stehen bei der Leistungserstellung einige zentrale Hilfsdienste wie Finanzplanung, Steuer-, Rechts-, und Versicherungsberatung zur Verfügung.

Die Spartenstruktur unterscheidet sich von den vier anderen Konfigurationen in einem zentralen Aspekt: Sie ist keine vollständige Struktur, sondern nur eine Teilstruktur, die wie ein Rahmen über den Sparten liegt, die kleine Maschinenbürokratien darstellen.

Die Organisation der Sparten als Maschinenbürokratien hat folgende Gründe:
Eine Sparte wird als einzelne Einheit mit einer bestimmten Anzahl an konsistenten und standardisierten Zielen gesehen. Diese Ziele, vorgegeben von der Spitze, werden, je weiter sie die Linie hinunterwandern, in Subziele und Arbeitsstandards umgesetzt, wodurch der Grad der Bürokratisierung verstärkt wird.
Die Spartenleiter sind dafür verantwortlich, dass diese Standards innerhalb der Sparte umgesetzt werden, dies führt zu einer Zentralisierung in den Sparten.
Bürokratie und Zentralisierung sind die wesentlichen Elemente der Maschinenbürokratie, die von allen Konfigurationen in den Sparten bevorzugt wird.

Siehe auch: Divisionale Organisation

Vor- und Nachteile

Die Spartenstruktur wurde geschaffen, um das Problem der mangelnden Anpassungsfähigkeit der Maschinenbürokratie zu lösen. Durch diesen zusätzlichen administrativen Rahmen um die Sparten/ Maschinenbürokratien, kann sie sich besser an neue Umweltbedingungen anpassen und mögliche Risiken innerhalb der Organisation besser verteilen. (Lit.: Mintzberg, Organization Destign: Fashion or Fit?, S.111) Allerdings gibt es auch eine andere Seite: Das interne Kontrollsystem entmutigt die Spartenleiter, Innovationfähigkeit zu zeigen und risikobehaftete Aktionen durchzuführen, weil sich die Spartenleiter für ihre Ausführungen rechtfertigen müssen. Die Risikoaufteilung kann dazu führen, dass eine Katastrophe in einer Sparte die ganze Organisation mit in den Untergang reißen kann.

Die wirtschaftliche Stärke der Spartenstrukturen liegt besonders darin, strategische Synergien lukrieren (bekommen) zu können, die von der Unternehmensleitung durch Ressourcenverteilung gesteuert werden können.

Mintzberg kritisiert, dass das Leistungskontrollsystem einer Spartenstruktur primär auf monetäre Größen aufgebaut ist und damit soziale Komponenten aus den Entscheidungen ausblendet.

Anwendungsgebiete

Die Spartenorganisation findet man bevorzugt in einer einfachen und stabilen Umwelt und bei großer Produkt- und Marktdiversität. Vor allem alte und große Organisationen tendieren zu Spartenstrukturen, ebenso sind viele multinationale Konzerne in Sparten strukturiert.

Die Spartenorganisation ist in den letzten Jahrzehnten sehr modern geworden, auch im "nonbusiness sector", wie in großen Krankenhäusern und öffentlichen Institutionen. (Lit.: Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit?, S. 111) Allerdings findet Mintzberg die Spartenstruktur für diesen Sektor ungeeignet, denn wenn die Qualität nicht durch entsprechende Konzepte sichergestellt wird, schlagen Sparmaßnahmen voll auf diese durch. Die Herausforderung besteht daher in der Entwicklung kosten- und qualitätsorientierter Leistungskontroll- und Anreizsysteme.

Adhokratie

Bei der Adhokratie, auch als Adhokratie (engl. adhocracy) schrumpft der operative Kern und die verbleibenden Organisationsteile werden wertschaffend.

Der Name "Adhokratie" leitet sich vom lateinischen ad hoc ab, das man mit "aus dem Moment heraus" oder etwas freier mit "eigens zu diesem Zweck geschaffen" übersetzen kann. Mintzberg selbst bezeichnet diese Form als die modernste, da sie das größte Innovationspotential und die größte Flexibilität aufweist.

Merkmale

Im Gegensatz zu den anderen Organisationsformen hat die Adhocratie kein dominierendes Organisationselement, es gibt demnach eine Dezentralisation der Macht, die im Vergleich zu den anderen Modellen nicht weiter mit einer bestimmten Stelle in der Organisation in Verbindung zu bringen ist.

Als logische Konsequenz dieser Tatsache kann man feststellen, dass es innerhalb einer Adhocratie eine starke Betonung auf Fachwissen gibt. In ihrer Ausführung ist die Adhocratie demnach quasi eine Gruppierung von Experten in funktionalen bzw. marktorientierten Einheiten.

Eine tragende Rolle spielt dabei die gegenseitige Abstimmung untereinander. Die „Verwendung von Kontaktinstrumenten zur Förderung der gegenseitigen Abstimmung als vorrangiger Koordinationsmechanismus“ (Lit.: Mintzberg, S.337) kommt daher verstärkt zum Einsatz.

Weiterer Gestaltungsparameter sind nach Mintzberg die organische Struktur (d. h. es gibt nahezu keine standardisierten Verhaltensabläufe bzw. Verhaltensformalisierungen) sowie horizontale Aufgabenspezialisierung anhand von Ausbildung.

Adhocratie

All diese Gestaltungsprinzipien wirken sich nun, wie bereits erwähnt, positiv auf das Innovationspotential einer Organisation aus, da der Reaktionsablauf auf sich ändernde bzw. komplexe Umweltbedingungen deutlich flexibler und schneller ist als jener von Organisationsformen, die von Standardisierung geprägt sind.

Man unterscheidet in betriebliche, welche Innovationen und Problemlösungen im Kundenauftrag entwickeln, und administrative Adhocratie, die Projekte im Eigeninteresse durchführt. Im letzteren Fall kommt es zu einer strikten Trennung zwischen dem betrieblichen und den administrativen Bereich des Unternehmens – die Adhocratie widmet sich dabei ausschließlich dem administrativen Teil, wobei dem Hilfsstab eine besonders wichtige Rolle zukommt.

Vor- und Nachteile

Der größte Vorteil liegt sicherlich in der hohen Innovationsfreudigkeit und damit überschneidend das Problemlösungspotential, welche eine Adhocratie in sich birgt (siehe oben). Durch die Dezentralisation der Macht und der daraus folgenden Mitbestimmungsmöglichkeit für jedes Mitglied ist ein hohes Maß an Motivation gegeben.

Eine große Schwäche der Adhocratie ist ihre Instabilität: Die fließenden und teils unklaren adhokratischen Strukturen verursachen bei ihren Mitgliedern oft den Drang nach mehr Definitionen, was dann wiederum zu einer Bürokratisierung führt.

In konjunkturschwachen Phasen, bei ausbleibenden Aufträgen etc., wird eine Adhocratie zudem schnell an den Rand ihrer Existenz geführt, da sie einen viel höheren Kommunikationsaufwand und somit Kosten verursacht.

Anwendungsbereiche

Die Adhocratie findet in Bereichen ihre Anwendung in denen die Stärken dieser Struktur von hoher Notwendigkeit sind. Es sind dies Gebiete wie das Beratungswesen, die Werbebranche sowie die Forschung im allgemeinen Sinne. In all diesen Bereichen benötigen die Kunden innovative und individuelle Lösung für ihre Aufträge bzw. Probleme – wie bereits mehrfach erwähnt ist die Adhocratie die effizienteste Variante dafür.

Ebenfalls zur Anwendung kommt sie in Branchen, die zusätzlich von einer starken Komplexität geprägt sind und von komplizierten technischen Systemen gebrauch machen. Ein Beispiel hierfür wäre etwa die Raumfahrt.

Adhocratien werden auch zahlreich in Form von Projekten (siehe Projektorganisation) und Arbeitsgruppen ins Leben gerufen. Sehr oft entstehen Adhocratien deshalb als ein „Nebenprodukt“ anderer Organisationsformen.

Anders herum betrachtet können Adhocratien aber auch „im Zusammenhang mit frühen Stadien in der Entwicklung organisatorischer Strukturen“ (Lit.: Mitzberg, S.371) gesehen werden.

Siehe auch

Organisation (Wirtschaft)

Weblinks

• Organisationsstrukturen (PDF)

Literatur

• Grün, Oskar: Organisation.In: Scheuch, F. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Service Fachverlag, Wien 1990
  ISBN 3-85428-170-6.
• Henselek, Hilmar F.: Das Management von Unternehmungskonfigurationen, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1996
• Kasper, Helmut/Mayrhofer Wolfgang: Personalmanagement-Führung-Organisation .2.Aufl. Carl Ueberreuter, Wien, 1996; 3. Auflage, Lindeverlag Wien, 2002.
• Kieser, Alfred: Der Situative Ansatz. In: Kieser,A. (Hrsg.): Organisationstheorien, 5. Auflage, 1998
• Henry Mintzberg [Übers.: Helga Höhlein]: Die Mintzberg-Struktur. Organisationen effektiver gestalten. Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech 1992
  ISBN 3-478-31470-4
• Mintzberg, Henry: Mintzberg über Management : Führung und Organisation, Mythos und Realität, Gabler, Wiesbaden 1991
• Mintzberg, H.: Organization Design: Fashion or Fit? in:Harvard Business Review, Jan./Feb.1981
• Henry Mintzberg: The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey 1979
• Henry Mintzberg: The Effective Organization: Forces and Forms. MIT Sloan Management Review, Cambridge 1991, Iss.2, p.54
• Henry Mintzberg: Power in and around Organization. Englewood Cliffs, New Jersey 1983

Quellen

1. ↑ Mintzberg, H. 1979; The Structuring of Organisations, Prentice Hall, Hemel Hempstead/Englewood Cliffs, NJ.