Verkaufsgespräch

Als Verkaufsgespräch oder Verkaufspräsentation (engl. pitch) wird die zielgerichtete, auf Vertragsabschluss ausgerichtete Dialogführung eines Verkäufers mit einem potenziellen Kunden bezeichnet. Das Verkaufsgespräch hat eine besonders große Bedeutung beim Verkauf wissens- und technologieintensiver Produkte und Dienstleistungen sowie langlebiger Konsumgüter. Das für diese Aufgaben verantwortliche Personal benötigt besondere Fähigkeiten, die man als Vertriebskompetenzen bezeichnen kann. Diese können teilweise auch auf andere Verkaufsgespräche wie zum Beispiel im stationären Einzelhandel übertragen werden.

Betriebswirtschaftliche Einordnung

Das Verkaufsgespräch ist im Marketing Bestandteil der Kommunikationspolitik und wird in diesem Zusammenhang als Persönlicher Verkauf bezeichnet. Es ist gleichzeitig Element der (akquisitorischen) Distributionspolitik, deren Aufgabe es ist, den Vertriebsprozess zu gestalten. Von der sozialen Gesprächsführung unterscheidet sich die Verkaufsgesprächsführung durch eine starke Strukturierung, die Vermeidung von Diskussionen sowie die gezielte Anwendung von Reizworten und asymmetrischer Information. Das bekannteste Gliederungsschema für Verkaufsgespräche ist das so genannte AIDA-Modell der Werbelehre. Zentrale Elemente der Verkaufsgesprächsführung sind Bedarfsermittlung, Argumentation und Preisdurchsetzung.

Bedeutung der Kommunikation

Besonders in der betrieblichen Kommunikation hat die gezielte Beeinflussung von Mitarbeitern und Kunden einen hohen Stellenwert. Verhaltensweisen, die im privaten Bereich oft als Manipulation gewertet werden, nehmen bei der betriebswirtschaftlichen Leistungsverwertung, im Bereich der Personalwirtschaft oder bei gewerkschaftlichen Auseinandersetzungen den Charakter von Werkzeugen an. Die Verwendung von Sprache und nonverbaler Kommunikation beim Führen von Verkaufsgesprächen weist psychologisch einen ähnlich hohen Abstraktionsgrad auf, wie die des Schauspielers. So wird gerade im Bereich der Investitionsgüter eine eigene Dramaturgie der Verkaufsgesprächsführung in Bezug auf Motivationskurve, Referenzdarstellung und Demonstration bzw. persönliche Pausen geplant, mitunter sogar eine Choreographie für den Einsatz von mehreren Vertriebskräften innerhalb eines so genannten Selling Centers. Gestützt wird diese These durch die umfangreiche Ausbildung im Bereich der Verkaufspsychologie, welche moderne Vertriebskräfte zu absolvieren haben.

Allgemein kann gesagt werden, dass Führungskräfte grundsätzlich einen hohen Anteil ihrer Arbeitszeit mit Gesprächen verbringen. Die folgende Tabelle stellt hierzu einige Untersuchungsergebnisse dar:

Autoren	Anzahl der erfassten Vorgesetzten	Anteil der verbalen Kontakte an der Gesamtarbeitszeit
Guest (1956)	56	46 %
Horne & Lupton (1965)	66	63 %
Steward	160	56 %
Kevenhörster (1972)	194	46 %
Mintzberg (1975)	5	78 %
Brinkmann (1982)	459	79 %

Anteil der verbalen Kontakte an der Gesamtarbeitszeit. Quelle: H. Weis: Verkaufsgesprächsführung, 1992

Der Zeitaufwand für Verkaufsgespräche hängt für Verkäufer hingegen stark vom Einsatz des Beraters ab. Während im Einzelhandel und Ladenverkauf überwiegend Kundenkontakt besteht, verwenden reisende Verkaufsmitarbeiter zwischen 25 und 40 Prozent ihrer Arbeitszeit auf reine Gesprächsführung. Der Rest ist mit administrativen und Reisetätigkeiten ausgefüllt.

Tätigkeit	FAZ (1975)	Lebensm.ztg. (1978)	Wage (1977)	Mc Graw Hill (1986)
Verkaufsgespräch	ca. 38 %	ca. 25 %	ca. 36 %	ca. 42 %
Fahrten (Reisen)	ca. 45 %	ca. 23 %	ca. 39 %	ca. 25 %
Wartezeit	ca. 12 %	ca. 12 %	-	-
Berichte	ca. 5%	ca. 10 %	ca. 10 %	ca. 22 %
Sonstiges	-	ca. 30 %	ca. 15 %	ca. 11 %

Verteilung der Arbeitszeit des Verkäufers. Quelle: H. Weis 1989

Aufgrund der hohen Bedeutung von gelungener zwischenmenschlicher Kommunikation greift die Verkaufsgesprächsführung auf die Erkenntnisse verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen zurück.

Persönlichkeitsbildung

Bereits bei der Berufswahl zum Verkäufer ist zu fragen, ob das Selbstwertgefühl der Person hoch genug ist, um wiederkehrende Ablehnung und Enttäuschung im Verkauf dauerhaft zu verkraften. Bei einer durchschnittlichen Abschlussquote von 1:3 bis 1:5 im Verkaufsaußendienst, in seltenen Fällen hochwertiger und stark nachgefragter Güter und Dienstleistungen auch höher, kommt der Kommunikation des Produktwertes für den Kunden und der Zielorientierung des Verkäufers eine sehr hohe Bedeutung zu. In psychologischen Schulungen wird dem Verkäufer hierzu vermittelt, dass Ablehnung nicht immer gleichbedeutend mit persönlicher Kritik ist, auch wenn der Verkäufer sich als Mensch hinter das Produkt stellt. Gleichzeitig gilt es eine gewisse emotionale Kälte und Arroganz als Schutz vor häufiger Ablehnung zu vermeiden.

Verkaufspsychologisch betrachtet hängt der Erfolg des Verkäufers nicht nur davon ab, was er verkauft, sondern weitgehend von seiner Wirkung auf den Kunden. Körperhaltung, Bewegung, Mimik, Gestik, Sprache, Blickkontakt und Kleidung müssen miteinander in Einklang stehen. Wie wichtig Verkaufspsychologie ist, zeigt auch die Erkenntnis des Psychoanalytikers Sigmund Freud: Entscheidungen werden weitgehend mit dem Gefühl getroffen.

Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Sympathie und Erwartungshaltung dominieren vor allem in transparenten Märkten mit informierten Kunden, die sich über produktbezogene Daten und Fakten wie Nutzwert oder Preis selbst informieren. Ebenso gilt das in sehr intransparenten Märkten mit wenig fachkompetenten Privatkunden, die überwiegend auf die Beratung des Verkäufers und das Vertrauen auf seine Kompetenz angewiesen sind.

Struktur

Eine mittlerweile veraltete, aber immer noch in Grundausbildungen, wie der zum Fachberater im Außendienst (IHK), vermittelte Gliederung von Verkaufsgesprächen wird mit der Abkürzung AIDA beschrieben. Aufmerksamkeit erzielen, Interesse wecken, Wunsch beim Kunden aufbauen und Abschluss tätigen (freie Übersetzung von attention, interest, desire, action) sollten dem Verkäufer eine einfache Formel bieten, um zu Beginn der Industriegesellschaft die oft dringend benötigten und knappen Güter zu verteilen. Die heutigen Verkaufsgespräche sind stärker funktionalisiert.

Die folgenden 12 Phasen der Verkaufsgesprächsführung haben zum Ziel, die Kundenansprache im Kontext des Unternehmensmarketing so zu planen, dass die vorab vermittelte Botschaft über Image und Kundennutzen des Angebotes in einen Verkaufsabschluss umgewandelt werden kann. Motivationstheoretische und wahrnehmungspsychologische Erkenntnisse werden hier direkt umgesetzt.

Marktinformation

Im Rahmen des Marketing wird der Verkäufer eine fundierte Zielgruppenanalyse erhalten, damit er typische Merkmale der potenziellen Kunden besser erkennen und einschätzen kann. Der Unternehmer wird hierzu eine Wettbewerbsanalyse durchführen, um seine unmittelbaren und mittelbaren Konkurrenten kennenzulernen und den Verkäufer zu instruieren. Die Stärken und Schwächen der Mitbewerber zu kennen ist ebenso wichtig, wie die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen.

Pre-Sales

Mit einer möglichst lückenlosen Kundenhistorie bereitet sich der Verkäufer auf die Priorisierung seiner Kunden vor (Kundenwert). Hierbei hilft ihm das Marketing z. B. mit der so genannten ABC-Analyse. Vor der Kontaktaufnahme und dem eigentlichen Verkauf beginnt der Verkäufer mit der Vorbereitung des Verkaufsgespräches und der Ansprache des Kunden zur Terminvereinbarung.

Wichtige Elemente des Pre-Sales sind:

• Kundenhistorie studieren
• Werbemittel zusenden
• Selling Center instruieren
• Termin vereinbaren
• Produktplanung
• Sonderangebote klären
• Persönlichkeit und Hobbys des Kunden in Erinnerung rufen
• Wichtige Kunden des Kunden beobachten und ihre Entwicklung überprüfen.

Zeitmanagement

Wenn die Prioritäten festgelegt sind, erhalten die Kunden und Interessenten Ressourcen nach ihrem Wert zugewiesen. Je wichtiger ein Interessent für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist, desto mehr Zeit, Geld und Werbematerial wird auf ihn verwendet werden. Das persönliche Zeitmanagement des Verkäufers bildet insofern gleichzeitig die Prioritäten des Unternehmens ab, für das er arbeitet. Ohne Zeitmanagement kann keine strategische Planung erfolgen.

Terminvereinbarung

Im Rahmen einer individuellen Tourenplanung können Tages-, Wochen- oder Monatstouren festgelegt werden. Die Terminvereinbarung erfolgt in der Regel telefonisch. Bei Neukunden empfiehlt es sich allerdings, zunächst einen persönlichen Besuch im Laufe einer regulären Tour zu planen, um örtliche Gegebenheiten, Sekretariat oder Empfang zu beurteilen. Von Unternehmen werden oft enorme Hindernisse aufgebaut, um lästige Verkäufer nicht zu Entscheidungsträgern vordringen zu lassen. Hier ist das bessere Angebot des Verkäufers im Vorfeld von entscheidender Bedeutung. Häufig ist in Kombination mit schriftlichem Angebot, telefonischer Terminvereinbarung und persönlicher Akquisition zumindest ein Termin zur Vorstellung der Leistungen zu erreichen. In vielen Branchen müssen Verkäufer auch vor Ort sein, auf der Baustelle erscheinen, ins Werk "einsickern" oder auf Veranstaltungen Kontakte knüpfen.

Dramaturgie

Die Abfolgeplanung eines Verkaufsgespräches kann sowohl im Einzelhandel als auch im Industrievertrieb sehr unterschiedlich ausfallen. Von einfachen Dramaturgien (Begrüßung, Präsentation, Angebot, Abschluss) wie sie das AIDA-Modell vermitteln, bis zu ausgefeilten arbeitsteiligen Mehrfachveranstaltungen, bei denen so genannte Selling Center auf hochspezialisierte Buying Center treffen, kommen vielfältige „Drehbücher“ zum Einsatz. Gut geschulte Verkäufer agieren daher menschlich interaktiv und räumlich-zeitlich flexibel, berücksichtigen bei ihrer Ablaufplanung den situativen Kontext der Verkaufsumgebung und nutzen die gezielte Anerkennung von Mitarbeitern beim Kunden zum Aufbau von Vertrauen.

Grob kann gesagt werden, dass die Aufmerksamkeit des Menschen nur ca. 20 Minuten zusammenhängend hochkonzentriert möglich ist. Eine erste merkliche Erschöpfung bei Präsentationen wird nach ca. 45 Minuten deutlich. Nach spätestens einer Stunde ununterbrochener Präsentation bricht die Aufmerksamkeit beinahe gänzlich zusammen. Ein guter Verkäufer wird daher seine Präsentation entsprechend rhythmisieren.

In der Praxis werden Verkaufsvorgänge selten von Psychologen durchgeplant. Häufiger gehen kleine und mittlere Unternehmen mit einer Mischung aus Erfahrung und „Bauchgefühl“ sowie ohne große Rücksicht auf Motivationstheorie, Aufmerksamkeitsgrad und Rezeptionsverhalten auf den Kunden los. Verkäufer solcher Unternehmen reden viel, fragen wenig und präsentieren, ohne Kreativität zu investieren. Folienpräsentationen ohne Piktogramme und Musik, zahlenüberladene Charts bzw. Folien, die sich wie eine Bedienungsanweisung lesen, kaum Nutzwertdarstellung aus der Sicht und in der Sprache des Kunden, keine Szenen aus dem Arbeitsalltag der Kunden des Kunden sowie Präsentationen ohne Micropausen bzw. haptische Elemente (Muster) in den Pausen bestimmen oft das Bild des Verkäufers im Außendienst.

Diesbezügliche Schulungen für Verkäufer werden aus Kostengründen gerade in kleineren Unternehmen nicht als wichtig erachtet, solange der Erlös die Kosten und einen kleinen Gewinn deckt. Außerdem ist der Verkauf von Verkaufstraining für sachunkundige Unternehmer ein beliebtes Feld für den so genannten Beweis, dass die Methoden der Verkaufspsychologie nicht funktionieren. Dies ist angesichts der Ansage „jetzt verkaufe ich Dir das Verkaufen“ und der Tatsache, dass ein informierter Kunde nicht so leicht zu „überreden“ ist, zum Teil auch richtig. Unbewusste Vorgänge, wie Empfehlungstechniken und künstliche Beschränkung (… nur für VIP-Kunden möglich / Info-Veranstaltung ohne Gebühr - Verkaufstraining gegen Gebühr …) funktionieren dann aber um so effektiver.

Beziehungsaufbau

Der so genannte Smalltalk nimmt in der Regel den Beginn eines Verkaufsgespräches ein. Er kann aus kurzem Blickkontakt bestehen oder lang und ausführlich sein. Die Kontaktvergewisserung im Dialog mit dem Kunden verschafft dem Verkäufer den Einstieg in den Beziehungsaufbau, der für die Vertrauensbasis im Verkauf von entscheidender Bedeutung ist. Von Plattitüden wie künstlicher Kumpanei oder stereotypen Fragen sehen professionelle Verkäufer ab. Eine seriöse Vorbereitung des Verkaufsgespräches gibt dem Berater hingegen sachliche Informationen zur Kontaktperson und den persönlichen Bedingungen wie zum Beispiel Hobbys, Aufträge des Kunden und wichtige Kunden des Kunden.

Ohne eine gute Beziehungsebene kann der persönliche Verkauf nicht gelingen. Habitus, Vorlieben und sozialer Status des Verkäufers müssen vom Kunden je nach Grad der Beratungsleistung zumindest als sympathisch empfunden werden oder annähernd kompatibel sein. Die nachfolgenden Phasen im Verkauf sind ohne Beziehungsgrundlage wert- und bedeutungslos. Häufig scheitern Verkaufsvorhaben daran, dass der Berater versucht, eine Vertrauensbasis quasi „mit Gewalt“ zu erzeugen, oder sich gar nicht die Mühe macht, eine wahrnehmbare innere Position zum Kunden einzunehmen.

Bedarfsermittlung

Bevor ein Verkäufer überhaupt ein Angebot machen kann, muss er wissen, was der Kunde benötigt oder benötigen könnte. Hierzu dient in der Regel die Fragetechnik, durch deren Anwendung ein zielgerechter Abgleich der Kundenwünsche mit den lieferbaren Produkten erfolgt. Es ist nicht originäres Ziel des durchschnittlichen Verkäufers, dem Kunden ein nur für ihn optimales Angebot zu unterbreiten, sondern zumeist einen Weg zu finden, die Angebote des Arbeitgebers so darzustellen, dass sie möglichst viele der Bedürfnisse des potenziellen Kunden befriedigen können. Der Einsatz von Suggestivfragen ist hierbei Merkmal einer wenig kundenfreundlichen Gesprächsführung, während offene Fragen dem Interessenten zeigen, dass der Verkäufer auch, zumindest im Rahmen seiner Möglichkeiten, Berater ist.

Argumentation

Die Argumentation versucht durch die Interpretation (Konklusion) verschiedener Aussagen (Sätze/Prämissen) eine andere Aussage zu begründen. Jede Prämisse und die Konklusion sind Teilaussagen des Argumentes. In der Verkaufspsychologie wird der Überzeugung mit Hilfe von Argumenten eine große Rolle beigemessen. Allerdings kann nicht jeder Verkaufsvorgang zum gewünschten Abschluss führen. Je nach Kundentyp wird entweder eine deduktive oder eine induktive Argumentation hilfreich sein.

Die Engpasskonzentrierte Strategie von Wolfgang Mewes zeigt auf, wie wichtig die Konzentration auf den größten Nutzwert ist. Ein Kunde, der wenig kauft, kann durchaus ein A-Kunde sein, falls er aufgrund seines persönlichen Netzwerkes als Multiplikator in seiner Branche fungiert. Ebenso kann ein vordergründig kleiner Abschluss hohe Deckungsbeiträge enthalten, da die Preisnachlässe klein bleiben.

Einwand oder Vorwand?

Ein- und Vorwände sind die direkte Folge mangelhaften Einfühlungsvermögens des Verkäufers. Die meisten Vorwände erhalten Hochdruckverkäufer; die meisten Einwände erhalten Beratungsverkäufer. Je nach Bedürfnislage des Kunden kann ein und derselbe Satz Einwand oder Vorwand sein. Dies herauszufinden und entsprechend zu reagieren ist eine wichtige Aufgabe des Verkäufers. Eine bewährte Technik zur Unterscheidung von Ein- und Vorwänden ist das "hypothetische Zugeständnis" (vgl. Geml/Lauer, 2008, S. 128).

Vorwände beruhen oft auf mangelndem Vertrauen in den Verkäufer. Er hat den Bedarf des Kunden nicht geweckt, der Kunde wird nicht wichtig genommen und abgewimmelt. Vorwände können zeitlicher oder finanzieller Natur sein und im Zusammenhang mit vorgetäuscht fehlender Abschlusskompetenz des Kunden auftreten (Rückzug - man muss erst jemand fragen etc.). Wenn der Verkäufer hier nicht die Motive des Gesprächspartners erkennt, wird er früh scheitern. Nach einem entlarvten Vorwand stellt der Kunde oft eine weitere „Wand“ vor sich auf, bis der Verkäufer aufgibt.

Einwände sind ernsthafte Fragen zur Leistungsfähigkeit, zum Zeitbedarf für die Beratung oder zur eigenen Zuständigkeit. Sie stellen Anerkennung für den Verkäufer dar. Sein Angebot wird ernst genommen, die Leistung soll geprüft werden und das Interesse ist hoch. Sonst würde man sich nicht weiter mit dem Angebot befassen. Solange noch Einwände bestehen, darf keine Preisverhandlung geführt werden, weil sonst die Gefahr besteht, dass der Verkäufer immer wieder argumentiert und so die Wertvorstellung des Kunden für das Produkt zerbricht.

Da die Zuordnung nicht unbedingt vom Inhalt des Kaufwiderstandes abhängt, sondern fast nur aus dem situativen Kontext, der Stimmlage, dem Tempo und Timbre der Stimme sowie durch das Einschätzen der Glaubwürdigkeit des Kunden entsteht, gibt es auch keine formelhaften „Tipps und Tricks“ für die Einwandbehandlung. Die in der Literatur genannten Techniken zur Einwandbehandlung sind oft nur seelenlose Kunstgriffe auf der rhetorischen Ebene und gleiten z.T. in die eristische Dialektik ab; eine klare und überzeugende Kommunikation wird damit kaum gelingen.

Vorwandbehandlung

Die Methoden der Vorwandbehandlung führen den Verkäufer zur Bedarfsermittlung. Die Fehlschlüsse zur Vorwandbehandlung

1. Einwandvorwegnahme:… natürlich könnten Sie gleich fragen, ob … und da kann ich Sie beruhigen …
2. Einwandumkehr: … sehen Sie, das ist ja der Grund, weswegen ich Sie anrufe: Wenn Sie mehr Zeit (Geld) haben möchten, kann unser Angebot Ihnen genau das ja verschaffen …
3. Relativierung: … da sprechen wir natürlich schon über einiges an Geld. Nun rechnen Sie mal selbst nach. Sie nutzen unser Angebot mal angenommen über … (wie viele Jahre?). Gut, dann bedeutet das pro Tag gerade mal XY €. Oder: … dadurch sparen Sie bei jedem Vorgang XY €. Das sind auf die Laufzeit hochgerechnet bereits ZZ €. Und das ist doch viel mehr als das ganze kostet.
4. Polarisierung: … wer A sagt muss auch B sagen. Man kann entweder mitmachen oder man ist raus.
5. Ablenkung: … das ist sicher ein besonderer Punkt. Lassen Sie uns zunächst Ihre Vorteile durchgehen. Dann erkennen Sie von selbst die Antwort auf Ihre Frage.
6. Tabuisierung: … nein, damit möchte ich nichts zu tun haben. Solche Fälle sollten Sie bitte nicht mit uns in Verbindung bringen. Von derart unanständigen Praktiken habe ich mich hier sehr zu distanzieren … (alternativ dazu nonverbal Entsetzen zeigen und andeuten zu gehen).
7. Appell: … machen Sie jetzt bloß nicht den Fehler, wegen irgendeiner Kleinigkeit am Ende ohne … dazustehen. Das dürfen Sie nicht!
8. Offensivspiegelung (Einstieg in die Eristik): … genau das können wir nun gebrauchen. Sie haben uns die Bedingungen gestellt, unter denen wir präsentieren. Sie müssen bitte nicht glauben, dass uns das hier entgangen ist, wie Sie jeden Vorteil für sich nutzen. Vielleicht stellt sich ja die Frage Ihrer momentanen Wettbewerbsfähigkeit und nicht unserer!

Einwandbehandlung

Im Rahmen der Einwandbehandlung versucht der Verkäufer Einwände zu entkräften, indem er erneut in die Argumentation einsteigt. Die Methoden der Einwandbehandlung führen den Kunden wieder zum Nutzwert. Einwände werden auf der Vertrauensebene mit schlüssigen Argumenten behandelt^[1]:

1. Eisbrecher-Argumentation: … also mein Gefühl sagt mir, dass Sie in diesem Moment gar kein Vertrauen haben in das, was ich hier sage. Was ist wirklich los?
2. Entschuldigung: … das tut mir leid. Da habe ich wohl nicht genau genug erklärt …
3. Referenz: … Sie kennen doch die Firma/die Familie/den Ingenieur XYZ. Ich habe hier ein Referenzschreiben, aus dem klar hervorgeht, dass die von Ihnen bezweifelten Fakten von uns erfüllt werden. Schauen Sie mal hier …
4. Nutzwerttabelle: … schauen wir uns doch mal gemeinsam an, welche Punkte für Sie wie wichtig sind. Ich nehme dazu mal ein Blatt und wir schreiben alles, was Ihnen wichtig ist, hier links hin. Dann sagen Sie bitte selbst, wie wichtig Ihnen jeder einzelne Punkt ist und wir notieren Ihre Alternative gleich daneben. Am Ende wird sicher deutlich, wo Ihr Vorteil liegt …

Weitere Beispiele zum Thema stehen im Artikel Argumentation.

Preisverhandlung

“Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgend jemand etwas schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften. Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn Sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Wenn Sie dagegen zu wenig bezahlen, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Marktwirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das Risiko, das Sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn Sie das tun, dann haben Sie genug Geld, um etwas Besseres zu bezahlen. … wir sind nicht billig … aber preiswert!“ John Ruskin, um 1900.

Die berühmte Regel “Nutzen vor Preis” kann noch verfeinert werden. Verkaufspsychologisch wichtig ist, wie der Berater sich selbst in eine Position bringt, aus der es ihm leicht fällt, den Preis für sein Angebot zu präsentieren. Die “Durchsetzung” beginnt also bereits während der Überzeugungsphase, in der die Wertvorstellung beim Kunden aufgebaut wird. Natürlich gibt es einige Hilfsmittel dazu. Die Preisverhandlung sollte Freude machen, mit Leichtigkeit ablaufen und spannend sein. Preiseinwände sind die direkte Folge mangelhafter Wertvorstellung auf Kundenseite.

Wichtig ist es für den Verkäufer zu erkennen, dass er Preisfragen positiv gegenübertreten sollte. Die häufig anzutreffende Angst vor der Preisfrage des Kunden zeigt, dass der Verkäufer selbst ein Problem mit der Wertvorstellung vom Produkt hat und sich nicht damit identifiziert. Wenn der Verkäufer die Kalkulation des Angebotes kennt und der Meinung ist, dass der Deckungsbeitrag zu hoch ist, wird er diese Unsicherheit dem Kunden gegenüber nonverbal zum Ausdruck bringen und der Preisfrage ängstlich begegnen.

Gründe für die Angst eines Beraters vor der Preisdurchsetzung können sein:

• Kenntnisse über häufige Schlechterleistung / hoher oder intensiver Reklamationsstand.
• Mangelnde Erfahrung mit den Größenordnungen branchenüblicher betrieblicher Investitions- und Gewinnsummen.
• Mangelndes Verständnis für den Kapitalbedarf des eigenen Unternehmens für Investitionen und Rücklagen.
• Eigenes, vergleichsweise geringes Kapital / Provision oder eine wirtschaftlich schlechte Verfassung des Beraters.
• Neid auf den Unternehmer, angesichts rücksichtsloser Personalwirtschaft und fehlender Unternehmenskultur.
• Mangelnde Identifikation mit dem Produkt oder dem sprachlichen Ausdruck eines Nutzwertes für den Kunden.
• Keine oder wenig Freude am Verhandeln als solches, eine kühle Haltung wie: „Kunde muss selbst erkennen …“

Unabhängig davon gilt:

• Frühe Preisfragen sind zu begrüßen, zeigen sie wie jeder Einwand doch Kaufinteresse.
• Frühe Preisfragen sind zu vertagen, bis der Kunde eine ausreichende Wertvorstellung hat.
• Frühe Preisfragen sind direkt zu klären, wenn der Kunde den besonderen Kundennutzen erkannt hat.
• Frühe Preisfragen sind auf Kundenseite taktisch möglich, so wie die Einwandvorwegnahme auf Beraterseite.

Typische Methoden zur Preisdurchsetzung:

• Schweigen
• “Ende der Fahnenstange” aufzeigen
• Abbruch der Verhandlung anbieten / Entrüstung
• Finanzierung (Lieferantenkredit) als unentgeltliche Zusatzleistung anbieten
• Rückkehr in die individuelle Argumentation zum Aufbau der Wertvorstellung beim Kunden
• Nachverhandlung, z.B. Leistungskürzung, Mengenerhöhung, Referenzvereinbarung (Musteraufwand für Kunden).

Keine Methoden zur Preisdurchsetzung, sondern zum Nachlass (durch eigene Leistungserbringung):

• Zugeständnisse anbieten (Zahlungsziel, Rabatt, Bonus, Zusatzleistungen oder geldwerte Zugaben)
• Inzahlungnahmen mit eigenem Verwertungsaufwand oder in Kommissionnahme
• Nachverhandlung auf “Chefebene” anbieten (mit Gesichtsverlust des Beraters).

In der Praxis wird der Berater einen Kompromiss suchen und Leistungen auf beiden Seiten zur Verhandlung stellen.

Abschlussgespräch

Geht es bei der Preisdurchsetzung noch um die Vorentscheidung zum gegenseitigen Leistungsaustausch, fokussiert die Abschlussphase schwarz-weiß. Das Erkennen der Abschlussphase ist ein kompliziertes und fragiles soziales Unterfangen, doch letztlich entscheidet sich das Angebot auch bei Nicht-Durchsetzung durch Vertagung und Nichtbeachtung.

Kein Kunde nimmt dem Verkäufer übel, wenn er für seine Arbeit auch eine Bestätigung, für die Verhandlung eine Unterschrift erwartet. Unsicherheit in der Abschlussphase rührt eher von der eigenen Angst, den Preis nicht durchgesetzt oder das Angebot nicht individualisiert, den Kunden nicht ernst genug genommen zu haben. Angst essen Seele auf … sagt Rainer Werner Fassbinder. Ein Satz, der im Verkauf treffend den psychologischen Kern trifft. Die Seele des Verkaufens ist der Abschluss. Ihre Körper sind die Empathie, die Individualisierung, die Argumente und das Selbstbewusstsein. Gute Abschlusstechniken ersetzen keine frühere Phase der Beratung. Sie sind der Höhepunkt, der ausschließlich auf gut bereitetem Boden seine Früchte trägt. Jedes andere Vorgehen entstammt aus Sicht der Verkaufspsychologie purem Egoismus.

Abschlusstechniken können sein:

• wortloses Zurechtlegen der Vertragsunterlagen / Schweigen
• deutliche Frage, wann (nicht ob) der Kunde kaufen will
• Frage nach konkreten Lieferterminen oder Merkmalen
• Ergreifen des Kugelschreibers seitens des Verkäufers
• Erkundigung nach der gewünschten Zahlungsweise
• harmonischer Sprachwechsel in die vollendete Vergangenheit
• Schilderung eines Nutzwertes in vollendeter Vergangenheit
• Austausch von Reinzeichnungen oder Waren
• Einladung des Kunden auf gelungene Geschäfte
• Übergabe von Zahlungsmitteln, Frage nach der Währung
• Verweis auf nachgeordnete Bereiche für “Details”
• Universelle Verkaufsabschlussmethode
• Handschlag.

Keine Abschlusstechniken, sondern „Angstnummern“:

• Im entscheidenden Augenblick wieder argumentieren
• Während des Schweigens Nachlass anbieten (Spiel verderben)
• Anbieten, sich die Sache noch mal in Ruhe zu überlegen (anstatt zu beraten)
• Bitte um Beeilung oder um die Unterschrift, persönliches Jammern …

After-Sales

Nach Auftragsabschluss gilt der Grundsatz aus dem Sport: nach dem Spiel ist vor dem Spiel analog. Die Aufmerksamkeit des Verkäufers ist auf das Folgegeschäft und die Kundenbindung gerichtet. Sie soll einerseits der möglichen Kaufreue vorbeugen und andererseits dazu dienen, gute (Weiter-)Empfehlungen zu generieren. "In der Nachkaufphase sollten nach Möglichkeit Konsonanzverstärkungen hergestellt oder Konsonanz bekräftigt werden." (Schenk, S. 265)

Maßnahmen des After-Sales im Sinne des Pre-Sales sind:

• Serviceleistungen für die Werterhaltung des Produktes
• Kundenbefragung
• Empfehlungsabfrage
• Technische Einweisung
• Schulung für aufwändige Produkte
• Erprobung für individuelle Fertigungen.

Stilrichtungen

Der informierende Verkäufer war in den 1950er Jahren üblich. So stellte sich die Verkaufsgesprächsführung in Europa noch im Zeichen der Mangelwirtschaft des Verkäufermarktes dar, unter dessen Bedingungen der Kunde den Verkäufer oft freudig erwartete. In den 60ern versuchte der Verkäufer dann durch Argumente den Kunden an das Produkt anzupassen. So formuliert es Hans Christian Weis, Professor für Marketing an der Fachhochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Die Folge war, dass eine einfache Gliederung wie das AIDA-Modell oft genügte und die Kundenorientierung sich auf eine freundliche Tonalität und die Präsentation der Ware beschränkte.

In den 1970ern wurde der Verkäufer zum Verhandlungsprofi entwickelt, in den 80ern zum Berater und Bedürfnisbefriediger bzw. als Problemlöser etabliert. Unterschiedliche Stilrichtungen wurden eher von der individuellen Persönlichkeit des Beraters geprägt, als von strategischen Überlegungen bestimmter Denkschulen im Verkauf. Heute ist der Verkäufer kein Kurzzeit-Partner mehr, der als einsamer Wolf an der Verkaufsfront kämpft und nur auf seinen Vorteil bedacht ist, sondern er muss aufgrund der Bedingungen des Käufermarktes eine langfristige Partnerschaft entwickeln, in der sich Verkäufer und Käufer wechselseitig informieren.

Brian Tracy ist davon überzeugt, dass sich dieses Verhältnis noch weiter verschieben wird: Es ist wichtig, so viele Informationen wie möglich über den Kunden zu haben, sagte er jüngst der Fachzeitschrift Sales Business. Der Verkäufer sollte über den Kunden und dessen Wünsche, Bedürfnisse, Probleme informiert sein, um ihn professionell beraten und betreuen zu können. Nur wer möglichst viel über seinen Kunden wisse, könne bei ihm noch Vertrauen aufbauen. Informieren müsse er seinerseits den Kunden aber kaum noch: Die Kunden sind so clever geworden, sie kommen an alle Informationen heran, die sie brauchen. (Zitate FAZ 29. März 2004)

Mit dem Wandel der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft begann sich die Verkaufsgesprächsführung mitte der achtziger Jahre entsprechend zu diversifizieren. Neben traditioneller, oft einfacher Gesprächsgliederung entwickelten sich die extremen Stilrichtungen des so genannten „Hard Selling“ und „Loveselling“.

Hard Selling

Form des persönlichen Verkaufs mit dem Ziel, potenzielle Kunden rasch zum Kauf zu bewegen, ohne weiter auf die Interessen des Kunden einzugehen. Hard Selling kann langfristige Kundenbeziehung bzw. Kundenbindung gefährden. ^[2]

Diese eher egoistische Stilrichtung im Verkauf konditioniert den Kunden auf eine einmalige Leistungsabnahme. Sie findet heute vor allem bei Produkten und Dienstleistungen statt, die sich in der vorletzten oder letzten Phase des Lebenszyklus befinden und zur Abschöpfung anstehen. Typische Vertreter dieses Verkaufsstiles verwenden zwar auch die grundlegenden Elemente der Bedarfsermittlung und operante Konditionierungen, sie stellen aber ihr Leistungsangebot nicht in den Kontext von Zulieferern und Wettbewerbern des Kunden und interessieren sich auch nicht für den sekundären Produktnutzen, also den Nutzen für den Kunden, des Kunden. Ziel ist es oft, eine Asymmetrische Verhandlungssituation herzustellen. Hier stehen nach Jan L. Wage statt dessen im Vordergrund:

• Fragetechnik mit hohem Suggestiv-Anteil und stark strukturiertem Gesprächsleitfaden
• Euphemistische Ansprache von Problemen
• Sprachmelodie ohne Beachtung des Hauptwahrnehmungskanales des Kunden
• Anwendung einer Argumentationsmatrix (nach Jan L. Wage eine mechanistische Tabelle von Kundentypologie und Nutzwerten)
• Gestaltung von Argumenten mit hohem persönlichem Bezug zum Kunden
• Konfrontation mit Kenntnisdefiziten des Kunden bei dessen Einwandvortrag (Beseitigung von Kundeneinwänden).

Der so genannte „technokratische Verkäufer“, der meint, dass der Kunde ja fragen könne, was ihn interessiert, begegnet jedem Kundentyp mit stereotypen Schmeicheleien und versprüht vordergründigen Charme, um akzeptiert zu werden. Dieser Verkäufertyp markiert einen Archetypen im Verkauf, der dem Verkäuferberuf nachhaltig schadet.

Als das „Hardselling“ in den 60er und 70er Jahren aus den USA nach Europa kam, machte sich nicht nur Begeisterung, sondern vor allem Skepsis breit. Da im Zentrum der Methode eine aggressive Verkaufsrhetorik stand, mit der das Produkt in den Markt gedrückt werden sollte, kennzeichneten den Hardseller alten Typs das mangelnde Interesse am Kunden, eine häufig fehlende Identifikation mit dem Produkt und die Strategie des schnellen Einmalgeschäfts. Neuere Formen des abschlussorientierten Hard Selling stellen den Verkaufserfolg zwar immer noch vor die Betrachtung des Kundenerfolges, zeigen jedoch ein größeres Interesse am tatsächlichen Bedarf des Kunden sowie an den Wünschen und der Person des Entscheidungsträgers beim Kunden. Das idealerweise für eine qualifizierte Nutzenargumentation notwendige Know-how wird allerdings immer noch fakultativ gesehen, dafür die gleichberechtigte Verhandlungs- und Geschäftsbeziehung zum Kunden als Partner inzwischen akzeptiert. ^[3]

Kundenorientierte Gesprächsführung

In der Veröffentlichung Happy Selling von Bierbaum, Marwitz und May (Erstauflage 1990) gibt die Neurolinguistische Programmierung starke Anleihen für die Verkaufspsychologie und stellt das partnerschaftliche Verkaufen (Win-Win) in den Mittelpunkt. Grundlage hierfür sind auch Einflüsse des Harvard-Konzeptes, das bereits in den fünfziger Jahren in den USA entwickelt wurde und den Leitsatz Hart in der Sache - weich zum Menschen für die Verhandlungsführung präferiert. Weitere Vertreter dieser Stilrichtung sind Edgar Geffroy mit seinem Clienting und die so genannte Delphinstrategie. Wichtige Elemente der kundenorientierten Verkaufsgesprächsführung sind:

• Offene Fragetechnik mit Empathie und flexiblem Gesprächsaufbau
• Operante Konditionierung
• Bildhafte Sprache in Verbindung mit Relativierung von Wettbewerbermerkmalen
• Realistische Ansprache von Problemen
• Einsatz positiv konnotierter Reizworte
• Suggestionen mit Mind-Mapping (vgl. Neurolinguistische Programmierung)
• Nutzwertargumentation mit starker perspektivischer Ausrichtung für das Kundenunternehmen
• Fairness im Umgang mit Wettbewerbern und Reklamationen von Kunden.

Vergütung

Nur etwa 15 Prozent der Verkäufer im Außendienst erhalten ein Festgehalt. Etwa 85 Prozent der Verkäufer werden nach einer Umfrage unter 241 Unternehmen der Unternehmensberatung Kienbaum Management Consultants GmbH in Deutschland erfolgsabhängig vergütet. 38 Prozent der befragten Arbeitgeber wollen ihre Vergütungssysteme in Zukunft weiter in Richtung Leistungsorientierung ausbauen. Laut Kienbaum verdient ein Junior-Verkäufer durchschnittlich 45.000 Euro pro Jahr. Ein Außendienstleiter erhält durchschnittlich 115.000 Euro, dabei zeigte die Studie allerdings eine sehr große Gehaltsspanne: Bei Verkäufern von unter 30.000 bis über 150.000 Euro und bei Führungskräften von unter 50.000 bis über 250.000 Euro. Am besten bezahlen die Unternehmen der Mineral- und Chemieindustrie. Ein Außendienstleiter verdient hier durchschnittlich 125.000 Euro im Jahr. (Quelle: FAZ 29. März 2004)

Literatur

• Bierbaum/Marwitz/May: Happy Selling, ISBN 3-873870215
• Buhr, Andreas: Die Umsatz-Maschine - Wie Sie mit VertriebsIntelligenz Umsätze steigern, ISBN 3-897-49631-3
• Crom, J. Oliver und Michael: Der Verkäufer in Dir! Das Dale Carnegie Verkaufstraining, Fischer-Verlag, ISBN 3596166500.
• Ebeling, Peter: 20 Stufen zum Verkaufserfolg, ISBN 3-478592097
• Galal, Marc: So überzeugen Sie jeden - Neue Strategien durch Verkaufshypnose, ISBN 3-7639-3417-0
• Geml, Richard/Lauer, Hermann: Marketing- und Verkaufslexikon, 4. Auflage, Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2
• Kehl, Wolfgang T./Stelzer, Bernd: Der Fachberater im Außendienst, 1998, ISBN 3-920834-16-X
• Kreuter, Dirk: Verkaufs- und Arbeitstechniken für den Außendienst, Cornelsen, ISBN 3-589235209
• Limbeck, Martin: Das neue Hardselling - Verkaufen heißt verkaufen, ISBN 3-409-14342-4
• Schenk, Hans-Otto: Psychologie im Handel. Entscheidungsgrundlagen für das Handelsmarketing, 2. Aufl., München-Wien 2007, ISBN 978-3-486-58379-3
• Schröder, Daniel: Der rote Faden im Verkaufsgespräch, 2. Aufl., München und Wien 2005, ISBN 978-3854363699
• Sieck, Hartmut: Erfolgreich verkaufen im B2B, 2007, ISBN 3834906816
• van Eckert, Heiko: Praxishandbuch Vertrieb, Berlin 2005, ISBN 3-589-23681-7
• Vogt, Gustav: Erfolgreiche Rhetorik, 2. Aufl., München und Wien 2005, ISBN 3-486-57785-9
• Wage, Jan L.: Psychologie und Technik des Verkaufsgespräches, 12. Aufl., 1997, ISBN 3-478226325
• Weis, Hans Christian: Verkaufsgesprächsführung, ISBN 3-470-447713
• Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, ISBN 3-486275089

Einzelnachweise

1. ↑ Patrick Saar: Einwandbehandlung im Verkaufsgespräch (April 2010).
2. ↑ Gabler Wirtschaftslexikon
3. ↑ Preisträger Deutscher Marketingpreis 2006, Bronze (PDF, S. 2)