Outsourcing

Outsourcing bzw. Auslagerung bezeichnet in der Ökonomie die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.

In Deutschland wird mit dem Begriff Outsourcing oft die Auslagerung von Arbeitsplätzen in kostengünstigere (weil häufig nicht tarifgebundene) Tochtergesellschaften verstanden.

Der Begriff

Für den Ursprung des Wortes Outsourcing existieren zwei Erklärungen:

• Ableitung aus den englischen Begriffen out und source
• Zusammenfassung des englischen Begriffs Outside resource using („Quelle von außen benutzen“)

Die zweite Erklärung ist allerdings fast ausschließlich in der deutschsprachigen Literatur zu finden und wird als reine deutsche und fehlerhafte Erfindung kritisiert^[1]. Auch der Begriff selbst wird in der Literatur uneinheitlich benutzt. So verstehen einige Autoren jeglichen Fremdbezug von Leistungen als Outsourcing, andere wiederum nur den Fremdbezug von Leistungen, die einst unternehmensintern erstellt wurden. Ebenso wird Outsourcing auch teilweise nach dem sächlichen Inhalt definiert und nur der Fremdbezug von Dienstleistungen als Outsourcing betrachtet.

Gemeint sind alle Aktivitäten, die zu einer Verlagerung von Leistungs- oder Teilerstellungen nach außen führen.

Der Begriff wurde zunächst auf IT-Infrastruktur oder auf IT-intensive Prozesse angewendet und in den 80er Jahren im Zusammenhang mit großen EDV–Auslagerungsverträgen von General Motors (EDS) und Eastman Kodak bekannt. Längst (seit 2000) nutzen ihn Dienstleistungs- und Produktionsfirmen aller Branchen.

Die Verlagerung der Leistungserbringung aus dem Unternehmen hinaus trat in größerem Umfang zunächst in den 1960er Jahren in der Fertigungsindustrie auf, die ihre Produktion an meist asiatische Auftragsfertiger auslagert. Das Outsourcing begann mit technologisch leicht herzustellenden Produkten wie Textilien. Im Laufe der Zeit wurden immer anspruchsvollere Produktionsaufgaben an sogenannte „Contract Manufacturer“ ausgelagert. Im Produktionsbereich spricht man meist von „Verringerung der Wertschöpfungstiefe“ oder allgemein von „Value Networks“. Ein Beispiel sind die „Electronics-Manufacturing Services“ (EMS) oder „Mechanic Manufacturing Services“ (MMS) von so genannten Fertigungsdienstleistern. Ein anderes klassisches Beispiel für eine Auslagerung ist das Facility Management.

Da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und Unternehmenswerten („Assets“) einschließt, ist die Grenze zu einer Unternehmensübernahme (Mergers & Acquisitions) fließend, insbesondere, wenn der übernommene Unternehmensteil eine eigene Rechtsform hat. Daher gilt die Kompetenz zur Integration und zum Management von Personal als ein zentrales Erfolgskriterium.

Outsourcing findet auch in Form von Joint Ventures statt – und zwar besonders im öffentlichen Sektor, in dem sich das Modell der Public Private Partnership (PPP) etabliert hat (s. z. B. Toll Collect, WIVERTIS). Eine Variante des Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer „Shared Services“-Organisation. Hier obliegen die Governance-Verantwortung und die Aussteuerung dem jeweiligen Dienstleister. Arbeitsschritte können auch direkt an den Kunden übertragen werden, zum Beispiel der Selbsttransport der Möbel bei IKEA oder das Aufreißen der Großverpackung bei Discountern wie Aldi.

Seit einigen Jahren kommen vornehmlich im öffentlichen Sektor Markttestverfahren zur Anwendung, durch die es zum systematischen Marktvergleich von betriebsinternen (Sekundär-)Leistungen bzw. In-house-Leistungen kommt. Das Markttestverfahren stellt ökonomische Kriterien bereit, die als Grundlage für Outsourcing- aber auch Insourcing-Entscheidungen dienen können.

Im Jahre 1996 gehörte der Begriff zu den von der „Unwort des Jahres“-Jury gerügten Wörtern. Es sei ein „Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben“ versuche.

Formen des Outsourcings

Allgemein sind folgende Grundformen des Outsourcings denkbar:

• Ausgliederung (Betriebsübergang, Teilbetriebsübergang)
• Kooperation

Beispiele:

• Unternehmensinternes Outsourcing:
  • Innerhalb eines Konzernes an andere Betriebe (Wegfall nur für den abgebenden Betrieb)
  • Ausgründung in ein eigenes Unternehmen (z. B. GmbH)
  • Fremdvergabe im eigenen Betrieb (Leiharbeit etc)

• Unternehmensexternes Outsourcing:
  • Vergabe an Fremdfirmen (Leistungserbringung im Unternehmen)
  • Vergabe an Fremdfirmen (regional)
  • Vergabe an Fremdfirmen (global)

Spezielle Arten des Outsourcings werden unterschieden, wobei die Definitionen erheblich variieren; so sind Outtasking und Selective Outsourcing häufig synonym:

Outtasking

externe Dienstleister übernehmen einzelne Aufgaben. Anders als beim BPO (Business Process Outsourcing) behält das auftraggebende Unternehmen die Prozesskontrolle wie Personalverantwortung oder Assets. Es vergibt nur einzelne Funktionen. Typischerweise gehen Aufgaben („tasks“) in Software-Entwicklung, Datenverarbeitung, Webdesign, Internetrecherche, Digitalisierung von Dokumenten, Erstellung von Folienpräsentationen, Übersetzung von Texten etc – z. B. an Unternehmen in Indien (offshoring) oder in die Slowakei (nearshoring). In der Unternehmensberatungsbranche verstärkt sich der Trend, Folienpräsentationen, Dateneingabe und Internetrecherchen nach Indien und Rumänien – also in Niedriglohnländer) – auszulagern, um die Produktivität signifikant zu steigern.

Selective Outsourcing

Spezielle Teile eines Bereiches werden an ein Drittunternehmen vergeben. Das primäre Ziel ist meist nicht Kosteneinsparung, sondern etwa die Kompensation mangelnden Wissens oder mangelnder kritischer Masse im Unternehmen. Führt ein Unternehmen z. B. eine IT-Applikation ein, ist dies oft der Anlass, den Betrieb dieser Lösungen an ein Drittunternehmen zu vergeben und das Spezialwissen nicht aufzubauen.

Transitional Outsourcing

Während eines Technologiewechsels überträgt ein Unternehmen einen Prozess an einen Dienstleister mit Kompetenzen in der Ist- und zugleich in der Ziel-Technologie.

Comprehensive Outsourcing /

Complete Outsourcing

Ein ganzer Unternehmensbereich wird ausgelagert, beispielsweise übergibt ein Unternehmen die EDV an einen IT-Dienstleister für eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren. Dabei wechseln nicht nur die „Assets“, sondern auch große Teile der betroffenen Belegschaft in das Drittunternehmen.

End of Life Fertigung

Die End of Life Fertigung ist eine spezielle Form des Outsourcings. Hier werden Produkte, die sich am Ende ihres Lebenszyklus befinden und daher nur noch in kleineren Stückzahlen gefertigt werden an Produktionsdienstleister übergeben. Diese übernehmen daher in diesem Stadium des Produktlebenszyklus, d.h. vom Übergang der Serienproduktion bis zur Abkündigung (Nachserienphase), für die Originalhersteller die Auslauf- und Ersatzteilproduktion.

Application Service Providing (ASP)

Dienstleistungen wie der Betrieb von ICT-Applikationen (ERP, CRM, MS Office, E-Mail etc.) werden aus einem externen Datacenter den Unternehmen an ihrem Standort zur Verfügung gestellt. ASP nutzt die Technik von Server-Based-Computing. In den Unternehmen stehen nur noch Geräte für die Erfassung und Darstellung der Ergebnisse. Alle Verarbeitungen, Wartungs- und Unterhaltungsarbeiten sowie die gesamten Datensicherungen erfolgen zentral im Datacenter.

Business Transformation Outsourcing /

Transformational Outsourcing

meint die integrale Verbindung von Business Consulting und Outsourcing. Ein übernommener Unternehmensteil oder -prozess wird nach „Best-in-Class“-Methoden reorganisiert und dann entweder betrieben oder rücküberführt. Im Gegensatz zu klassischem Business Consulting übernimmt der Dienstleister Verantwortung für die Realisierung der identifizierten Optimierungspotentiale. Eine Zwischenform zwischen Transformational Outsourcing und Business Process Outsourcing diskutiert man zum Teil auch unter dem Stichwort „Business Innovation and Transformation Partner“ (BITP). Teilweise wird das Business Transformation Outsourcing fälschlicherweise auch als Next Generation Outsourcing bezeichnet.

Next Generation Outsourcing

zielt auf eine durchgängige Trennung zwischen den Geschäftsprozessen der Fachbereiche und der Unterstützung dieser durch IT-Leistungen bzw. IT-Services ab. Beim NGO verläuft die Sourcing-Schnittstelle daher nicht mehr zwischen IT-Abteilung und IT-Dienstleister, sondern zwischen dem Fachbereich und einem IT-Produktlieferanten (meist in Form eines Generalunternehmers). Die Vertragsgestaltung bezieht sich konsequenterweise auch nicht mehr auf technische Liefereinheiten, sondern auf die Konformität und Qualität bei der Unterstützung der Geschäftsprozesse. In Deutschland wird diese Form des Outsourcings aktiv vom Branchenverband der IT-Industrie BITKOM gefördert (siehe auch unten bei Literatur).

Business Process Outsourcing

Bei dieser Spielart geht ein ganzer Unternehmensprozess an ein Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der Unternehmensprozess Einkauf auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung. Weitere Beispiele sind HR-Management, Payroll-Processing oder Transaktions-Banking. Oft handelt es sich um IT-intensive Prozesse, die an entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden.

Knowledge Process Outsourcing

Im Vergleich zum Business Process Outsourcing werden im Knowledge Process Outsourcing (KPO) komplexere und arbeitsintensivere Aufgaben ausgelagert. KPO-Dienstleister beschäftigen Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen und genauem Wissen einer bestimmten Domäne, Technologie oder Branche. Das Expertenwissen und die hochwertige Ausbildung der Mitarbeiter stellen den wesentlichen Unterschied zum Business Process Outsourcing dar. Typische Aufgabenbereiche die von Unternehmen an KPO-Dienstleister ausgelagert werden, sind unter anderem Marktforschung, Business Research, juristische Dienstleistungen, Intellectual Property Services und medizinische Dienstleistungen. Auch kreative Prozesse wie Design oder Animation können von KPO-Dienstleistern übernommen werden.

Out-servicing

Hierbei werden in Anlehnung an das Business Process Outsourcing Geschäftsprozesse oder Aggregationen von Geschäftsprozessen ausgelagert, die nach dem Paradigma serviceorientierter Architekturen (SOA) gestaltet wurden. Hierbei können Services – gekapselte, wiederverwendbare und lose koppelbare betriebliche Funktionseinheiten – in unterschiedlichen Feinheitsgraden, d. h. sehr fein als Elementarfunktion und gröber als gesamthafter Geschäftsprozess ausgelagert werden. Out-servicing kann als Outsourcing oder Out-tasking unter Anwendung der Paradigmen des SOA verstanden werden.

Out-Sourcing (gelegentlicher Sprachgebrauch)

Teilweise wird im deutschen Sprachraum der Begriff Out-Sourcing auch als Synonym für Spin-off (Auslagern von Unternehmensteilen in die Eigenverantwortung) verwendet. Dies ist streng genommen falsch, da es sich um zwei unterschiedliche, nicht zwangsläufig aufeinanderfolgende Schritte handelt.

Managed Services

Leistungen, die dem Informations- oder Kommunikationsbereich zugeordnet werden, werden für einen fest definierten Zeitraum von einem spezialisierten Anbieter bereitgestellt. Die im Vorfeld definierten Leistungen können dann vom Kunden zu jeder Zeit nach Bedarf abgerufen oder abbestellt werden.

Vertriebsoutsourcing

Ziel des Vertriebsoutsourcings ist es, einerseits die Kosten des Vertriebs zu variabilisieren und andererseits durch den Einsatz erfahrener Vertriebsprofis die Umsätze und Margen nachhaltig zu steigern. Häufig wird der Vertrieb in die einzelnen Prozessschritte unterteilt (telefonische Kaltakquise/Terminvereinbarung bei Entscheidern, Terminwahrnehmung, Vertragsabschluss, Kundenbetreuung etc.). Es gibt spezialisierte Dienstleister, die die einzelnen Vertriebsschritte übernehmen und so ein partielles oder auch vollständiges Outsourcing der Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Hierbei werden in der Regel erhebliche Kostenvorteile und Umsatzzuwächse realisiert.

Anwendungsfelder

Outsourcing in Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten

Gemäß Vorgaben der MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement) gelten strenge Vorgaben, welche Bereiche und unter welchen Voraussetzungen Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute Bereiche des Unternehmens outsourcen können. Die MaRisk unterscheiden dazu zwischen wesentlichen und unwesentlichen Auslagerungen. Die Institute müssen im Rahmen einer eigenen Risikoanalyse die Wesentlichkeit der Auslagerung bestimmen. Die Risiken sind angemessen zu steuern und die Ausführung der Aktivitäten und Prozesse ordnungsgemäß zu überwachen.^[2] Eine Besonderheit ergibt sich auch in umsatzsteuerlicher Hinsicht. Die Dienstleistung des Outsourcinganbieters unterliegt der Mehrwertsteuer. Da die Bank aber in ihrem Kerngeschäft nicht der Umsatzsteuer unterliegt, kann sie die gezahlte Steuer nur im Rahmen des Bankenschlüssels als Vorsteuer geltend machen.

Outsourcing in Niedriglohnländer

Bisweilen nutzen Unternehmen das Outsourcing zum gleichzeitigen Offshoring, um Arbeitsplätze von ihren ursprünglichen an kostengünstigere Standorte – in der Regel in Niedriglohnländer – zu verlegen.^[3] Je nach geographischer Ausrichtung wird dies als Nearshoring oder Offshoring bezeichnet. Ein Beispiel hierfür ist die Auslagerung der IT-Anwendungsentwicklung nach Indien oder Osteuropa (Weißrussland, Ungarn, Rumänien, Ukraine, Bulgarien). Das Outsourcing in der IT-Entwicklung hat meist Kostengründe; in Osteuropa und Indien gibt es überdies eine hohe Anzahl an gut ausgebildeten und hochqualifizierten IT-Spezialisten, so dass eine Maßnahme gegen den Fachkräftemangel mitgespielt haben kann.

Die Erfahrung zeigt jedoch enorme Aufwände für Kommunikation und Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, so dass Outsourcing in Billiglohnländer zumindest in der Projektarbeit zurückgeht.

Derzeit leiden Outsourcingprojekte in den Billiglohnländern unter einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter und steigenden Löhnen in diesen Ländern. Für den Auftraggeber steigen damit die Projektrisiken stark an.

Das Outsourcing verschiebt sich zum Beispiel auch innerhalb Chinas künftig weiter in das Landesinnere, wo sehr viele mögliche Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, wenn an der Küste die Löhne steigen. Noch exportiert der deutsche Maschinenbau, allerdings wird geschätzt, dass das eigene Know-how das in zirka vier Jahren überflüssig macht.

Eine entscheidende Weiterentwicklung des Outsourcing-Gedankens ist die Entwicklung neuer Preis- und Deliverymodelle, die eine bedarfsgerechte Nutzung der bezogenen Leistungen ermöglicht (bekannte Schlagworte sind z. B. „On demand“, „Pay per use“, „Business Flexibility“ oder „atmende Infrastruktur“).

Beurteilungen von Outsourcing

Gründe für Outsourcing

Hintergründe

Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre Vorgehensweise soll vor allem Geschäftsprozesse rationalisieren, Prozesskomplexität reduzieren, Management-Kapazitäten freisetzen, das Unternehmen flexibilisieren und auf das Kerngeschäft fokussieren („Do what you can do best – outsource the rest“). Teure oder selbst nicht effizient ausführbare Aufgaben, die neben dem Kerngeschäft liegen, gibt das Unternehmen an spezialisierte Dienstleister ab. Meistens wird ein Outsourcing aus Kosten- oder bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher Investitionen und Mittelbindung, Verbesserung von Kreditratings etc.). Eine aktuelle Form der Kostensenkung ist das sogenannte Offshore-Outsourcing (siehe unten). Die Auslagerung kann auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder aus einem schnellen Wachstum des Unternehmens resultieren. Outsourcing ist dann eine Make-or-buy-Entscheidung. Beispielsweise wird der Betrieb der IT-Infrastruktur oft an kompetente IT-Dienstleister übertragen. Risiken eines Ausfalls trägt somit teilweise das Drittunternehmen. Oft wird ein Outsourcing auch erwogen, wenn ein Unternehmen sehr schnell wächst und nicht in zeitraubenden Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will.

Strategische Entscheidungsgründe für Outsourcing / ASP

• Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
• Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern
• Höhere Leistung und bessere Performance
• Optimale Skalierbarkeit
• Geringere Kapitalbindung durch die Umwandlung von fixen in variable Kosten
• Kosteneffektivität / Kostenreduktion durch geringere Total Cost of Ownership
• IT-Kosten klar kalkulierbar
• Mobilität der Arbeitsplätze und Daten
• Schnellere Reaktion auf Veränderungen
• Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien)
• Klar definierte Ansprechpartner
• Einfachere Clients, verlängerter Lebenszyklus der aktuellen installierten Clients
• Produktivitätsgewinn beim Endbenutzer

Einsparungspotential bei Outsourcing / ASP

• Wegfall der externen Wartungs- und Unterhaltskosten der eigenen Serverinfrastruktur
• Wegfall der laufenden Softwareassurance beim ASP-Software-Lizenzmodell
• Klar limitierte Betriebs-Gesamtkosten budgetierbar pro User und Monat
• Tiefere TCO (Total Cost of Ownership) durch den Einsatz der ServerBasedComputing-Technik
• Betreuungs- und Supportaufwand für den Betrieb der Server
• Raumkosten für Serverraum
• Kosten für Datensicherung und externe Auslagerung entfallen
• Vermeiden von Folgeinvestitionen in Hardware, Software und Support
• Nutzen durch vereinfachten Zugang zu den Anwendungen via Remote-Access durch berechtigte Benutzer
• Vermeiden der allenfalls lokal nötigen Investitionen in Sicherheit und Datenschutz

Wirtschaftliche Bedeutung

Der IT-Outsourcing-Markt hat in Deutschland ein Volumen von rund 8–10 Milliarden € (non-captive, d. h. durch nicht-konzernzugehörige Dienstleister). Das durchschnittliche Marktwachstum (CAGR) von 2002 bis 2008 beträgt etwa 10–12 Prozent. Während der Fokus zunächst auf infrastruktur-orientiertem Outsourcing lag, wachsen aktuell, von geringer Basis ausgehend, vor allem anwendungs- und prozessorientierte Formen des Outsourcings: So Application Management durchschnittlich um etwa 30 %, Business Process Outsourcing sogar um 35–38 %. Im Jahr 2008 wird der Markt für BPO nach Analystenschätzungen bereits über 1 Milliarde € groß sein. Er ist Teil der Globalisierung von Unternehmensstrukturen.

Wirtschaftlichkeit von Outsourcing-Projekten

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte die Basis jeder IT-Outsourcing-Entscheidung sein. Die tatsächliche Entwicklung im Projekt sollte mit den Annahmen der Wirtschaftlichkeitsberechnung kontinuierlich abgeglichen werden, um mögliche Abweichungen aufzudecken. In der Praxis werden jedoch kaum Berechnungen der Wirtschaftlichkeit durchgeführt. Laut einer Studie der Warwick Business School hat weniger als die Hälfte der befragten CIOs versucht, die Wirtschaftlichkeit von IT-Outsourcing zu quantifizieren.^[4]. Nur ein Fünftel der CIOs, die Wirtschaftlichkeitsberechnungen durchführten, vertraute dem Ergebnis.

Die Berechnung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens basiert auf zahlreichen Parametern und einem komplexen Modell und ist entsprechend aufwendig.

Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung

Outsourcing-Projekte werden manchmal unter falschen Vorzeichen initiiert. Manchmal wird keine objektive Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt. Eine umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung berücksichtigt nicht nur die Kosten, die der Dienstleister in Rechnung stellt, sondern alle relevanten Kosten, wie z.B. mögliche Kosten der retained Organisation oder für die Beendigung eines Projekts.

Weitere Problemfelder sind:

• Die Qualität der ausgelagerten Prozesse, die nur indirekt beeinflusst werden kann.
• Abhängigkeit von Drittunternehmen.
• Schutz des Know-Hows bei der Vergabe von Leistungen an Dritte oft nicht sichergestellt. Auch informelle Kontakte z. B. zwischen Fertigung und Konstruktion, aus denen neue Ideen für Verbesserungen entstehen, werden beim Outsourcing einzelner Prozesse oft unterbunden.
• Wettbewerbsdifferenzierung: Beim Rückgriff auf externe Dienstleister, die prinzipiell auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen, vom Wettbewerb zu differenzieren.

Ein schwerwiegender typischer Fehler bei der Umsetzung eines Outsourcing-Projektes ist die unzureichende Information der Mitarbeiter, d.h. die verspätete oder unterlassene Planung und Umsetzung von Veränderungsmanagement und Interne Kommunikation. Dadurch entstehende Gerüchte und Szenarien bei den Mitarbeitern erschweren und gefährden das Projekt. Deshalb muss von Beginn an auf eine umfassende, zeitnahe und offene Kommunikation geachtet werden.

Weitere Risiken ergeben sich für das auslagernde Unternehmen durch den möglichen Verlust von internem Know-how im ausgelagerten Unternehmensbereich. Da typischerweise nach einer Auslagerung die Fachkräfteweiterbildung eingeschränkt wird, ist ein späteres Insourcing nur mit erhöhten Aufwänden möglich.

Tendenzprognose

Die Tendenz zum Outsourcing ist laut Analysten noch nicht an ihrem Höhepunkt angelangt. Dennoch lässt sich zunehmend auch eine Abkehr beobachten. Viele Unternehmen haben festgestellt, dass sich zwar unmittelbar Kosten reduzieren lassen – mittelfristig bzw. langfristig wird es trotzdem teurer. Häufig hatte die Kalkulation Faktoren im Vergleich vernachlässigt oder schlimmstenfalls vergessen. Die Motivation für Outsourcing verlagert sich zunehmend von einer reinen Kostenorientierung („run my mess for less“) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und Innovationsorientierung.

Alternativen

Wenn ein Unternehmen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen in einer Zentrale zusammenfasst, spricht man von Shared Services.

Die anbietende Stelle oder Abteilung heißt in der Regel „Shared Service Center“, kurz SSC. Die Abteilungen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu ihm. Das ist eine Art internes Outsourcing. Wenn zum Beispiel aus Gründen des Datenschutzes ein Outsourcing bestimmter Prozesse ausscheidet, bringt das Effizienzsteigerungen.

Rechtliches

Outsourcing-Verträge laufen für gewöhnlich zwischen zwei und zehn Jahren. Bei dem Outsourcing der Verarbeitung personenbezogener Daten sind die datenschutzrechtlichen Vorgaben der Datenverarbeitung im Auftrag zu beachten. Die Qualität und Quantität der vom Auftragnehmer zu erbringenden Leistungen werden dabei in so genannten Service Level Agreements festgelegt. Nur ein Teil der Outsourcingverträge wird nach dieser Zeit ausschreibungslos verlängert (Analysten schätzen in Deutschland ca. 20 %), meistens findet eine erneute Ausschreibung statt. In geschätzten zwei Dritteln der Fälle handelt es sich dabei aber um ein Benchmarking, das nur die marktgängigen Preise ermitteln soll. Aufgrund hoher Wechselkosten ist gerade in Deutschland ein Wechsel des Anbieters eher die Ausnahme. Möglich ist es auch, dass der Outsourcer den Teilbereich wieder ins eigene Unternehmen eingliedert (Backsourcing als Sonderfall des Insourcing).

Trivia

Der Begriff "Outsourcing" wurde 1996 bei der Wahl des deutschen Unwort des Jahres von der Jury als Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben versucht, bezeichnet.^[5]

Siehe auch

• Onshoring
• Fremdleistung, Contracting
• Fertigungsdienstleistung
• Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make-or-Buy)
• Crowdsourcing
• Markttest (Controlling)
• Online Outsourcing

Literatur

• Bruch, Heike (1998): Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken. Gabler, Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-18863-0
• Deutsche Bank Research (2004): IT-Outsourcing: Zwischen Hungerkur und Nouvelle Cuisine, e-conomics Nr. 43, 6. April 2004. (.pdf)
• Fink, Dietmar; Köhler, Thomas; Scholtissek, Stephan (2004): Die dritte Revolution der Wertschöpfung. Econ, ISBN 3-430-12799-8
• Söbbing, Thomas (2006): Handbuch IT Outsourcing, 3. Auflage, CF Müller Heidelberg, ISBN 3-8114-3320-2
• Ganowski, Christian; Joppe, Johanna (2007): Die Outsourcing-Falle: Wie die Globalisierung in den Ruin führen kann, 1. Aufl., Heidelberg, Neckar: REDLINE
• Eschlbeck, Daniela (2009): Die Auswirkungen von Outsourcing im IT-Bereich auf unternehmerische und räumliche Strukturen · Eine empirische Analyse mittelständischer Unternehmen in Bayern, Herbert Utz Verlag, München 2009, ISBN 978-3-8316-0884-3
• Grützmacher, Malte (2009): Outsourcingverträge in Münchener Vertragshandbuch, Band 3 / Wirtschaftsrecht II, 6. Auflage, C.H. Beck München, ISBN 978-3-406-57474-0

Weblinks

 Wiktionary: Outsourcing – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

• BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V.: BITKOM-Arbeitskreis "Outsourcing"
• Informationen des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI)
• VDI-Studie zur transkontinentalen Produktionsverlagerung

Einzelnachweise

1. ↑ Christian Mair: Outsourcing < Outside Resource Using? A German Folk Etymology for an English Neologism, in Alwin Fill, Georg Marko, David Newby and Hermine Penz, eds. Linguists (don’t) only Talk about it: Essays in Honour of Bernhard Kettemann. Tübingen: Stauffenburg, 2006. 105–115.
2. ↑ AT 9 Outsourcing der Mindestanforderungen an das Risikomanagement - MaRisk
3. ↑ Christian Thiel, Marc-Oliver Cawelius: Outsourcing - Historie und Begriffserklärung. Magazin des INFO-Instituts Nr. 1-2007.
4. ↑ Warwick Business School - Business leaders 'not sure' about contribution of outsourcing (eng.)
5. ↑ Die bisher gekürten Unwörter. Abgerufen am 7. Dezember 2009.