Prozessmanagement

Prozessmanagement /-ˈmænɪdʒmənt/, auch Geschäftsprozessmanagement (GPM) beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.^[1]

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen können zum Beispiel in einer Balanced Scorecard dargestellt werden.

Ziele und Aktivitäten

Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden einzustellen und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

• Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
• Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung,
• Dokumentieren der Abläufe, weil es zum Beispiel das Gesetz vorschreibt,
• prozessorientierte Kostenkalkulation,
• Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten,
• so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann,
• Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.

Aus den Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:

• Planen und Modellieren von Prozessen,
• Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen,
• Überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.

Planen und Modellieren der Geschäftsprozesse

In der Planungsphase geht es darum, die Geschäftsprozesse zu identifizieren. Dabei können entweder existierende Prozesse herausgefunden beziehungsweise dokumentiert oder die Prozesse neu geplant werden. Die Geschäftsprozessmodellierung basiert im Allgemeinen auf standardardisierten Modellierungssprachen wie zum Beispiel Ereignisgesteuerten Prozessketten, UML-Aktivitätsdiagrammen oder der Business Process Modeling Notation.

Eine Möglichkeit ist es, in einem ersten Schritt nur Regeln zum Aufzeichnen des Prozessablaufes festzulegen. Damit werden dann Daten aufgezeichnet. Mittels Process Discovery beziehungsweise Process Mining wird dann versucht, tatsächliche Prozesse herauszufinden.

Diese identifizierten Prozesse können dann analysiert und als Grundlage für weitere Planungen verwendet werden. Es ist auch möglich, ihnen verantwortliche Personen zuzuordnen, sogenannte „Prozessverantwortliche“. Für die gesamte Koordination über alle Geschäftsprozesse hinweg existiert manchmal auch die Rolle des „Prozesskoordinators“.

Dargestellt werden Geschäftsprozesse mittels Ablaufdiagrammen, Geschäftsregeln und Ähnlichem. Detaillierter wird dieser Themenbereich in Geschäftsprozessmodellierung und Prozessorganisation betrachtet.

Seit 2009 publizieren die Marktanalysten wie Gartner^[2] und Forrester Research,^[3] dass nur der geringere Teil der Sachbearbeitung tatsächlich in strukturierten Prozessen vorgedacht werden kann. Der überwiegende Teil ist unstrukturiert oder nur in Teilen strukturierbar, das heißt nicht oder nur wenig vorhersehbar. Man spricht hier inzwischen wieder von Case Managern, wie das im Sozialbereich schon Anfang der 1990er-Jahre aktuell war und im Deutschen als Fallmanagement bezeichnet wird. Case Manager sind für einen Fall verantwortlich und entscheiden Kraft ihrer Erfahrung, was die nächsten Schritte sein werden und wen sie um Hilfe bitten, sprich an der Bearbeitung des Falls beteiligen wollen. Typische Arbeitsplätze sind auch die von Mitarbeitern der Arbeitsagenturen, von Richtern, von Bankern im Bereich von Spezialkrediten, aber auch beim Customer Support. Krankenhausprozesse sind ebenfalls nicht vorherbestimmbar. Hinzu kommt das Event Management und alle Arbeitsplätze, an denen sehr kreativ gearbeitet wird. Die Marktanalysten sehen hier eine große Herausforderung in der Messbarkeit dieser Prozesse und damit ihrer Optimierbarkeit.^[4]

Üblich ist auch früher aufgezeichnete und ausgewertete Daten zu verwenden, um die Prozesse zu verbessern.

Verifizieren der Geschäftsprozesse

Vor der Umsetzung neuer oder umgestalteter Geschäftsprozesse in die Praxis bietet sich deren Prüfung hinsichtlich ihrer Zielerreichung (Kosten, Zeit und Qualität, aber auch Warendurchsatz, Ressourcenallokation o. ä.) durch eine Simulation auf Basis der Prozessmodelle oder eine Prozesskostenrechnung an.

Prozessumsetzung

Die Planung fließt in die Prozessdurchführung ein. Die klassischen Mittel zum Organisieren der Ablauforganisation können zum Einsatz kommen. Man kann Prozessmodelle auch in eine Process- beziehungsweise Workflow-Engine übertragen und darin ausführen lassen. In der Regel sind dazu eine Reihe weiterer technischer Informationen durch IT-Spezialisten anzureichern, wie etwa der technische Aufruf einer Anwendung lautet, welche Parameter übergeben werden sollen, was im Fehlerfall passieren soll. In der Regel besitzen die Engines Restriktionen, so dass das Modell angepasst werden muss. Zudem ist die organisatorische Sicht häufig weniger differenziert oder überdifferenziert. Im letzten Fall werden aus mehreren Aktivitäten nur eine, da der Rest der Aufgaben in der aufgerufenen Anwendung selbst ausgeführt wird.

Überwachen der Prozesse, Dokumentieren, Statistiken

Kurz- und langfristige Aktivitäten

Das Überwachen von Geschäftsprozessen beinhaltet einerseits kurzfristige Aktivitäten wie zum Beispiel festzustellen, dass ein Team mit Aufträgen überhäuft ist, andererseits auch längerfristige Aktivitäten wie Kennzahlen zu erzeugen, die wieder in die Planung einfließen können.

Process Mining

Ebenso zu diesem Bereich gehört das Herausfinden des eigenen tatsächlichen Geschäftsprozesses des Teams. Dazu werden die gesammelten Daten aus der Prozessausführung benutzt. Mit modernen Methoden können die tatsächlichen Prozesse auf der Grundlage von BPMN oder EPK grafisch dargestellt werden.

Gespeichert werden die Prozessdaten in einem Prozesslager (Process Warehouse). Das ist ein Data-Warehouse, in dem die Geschäftsprozessdaten eine ausgezeichnete Rolle spielen. Auch Auswertungen dieser Daten werden von vornherein angeboten, während sie in einem Data-Warehouse erst implementiert werden müssen.

Kennzahlen

Kennzahlen zum Beispiel aus der Logistik lassen sich generell auch für die Verwaltung von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele sind:

• Durchlaufzeit: Wann kann man mit einem Ergebnis rechnen, gesamter Zeitbedarf einer kompletten Prozessdurchführung,
• Liegezeit: Zeiten, in denen keine Aktivität im Prozess stattfindet, Kriterium für Verbesserungspotenzial,
• Einarbeitungszeit oder Rüstzeit: Muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit,
• Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): Es kann zweckmäßig sein, räumliche Nähe herzustellen,
• Bearbeitungszeit: Wie lange braucht jemand, um eine Aufgabe zu erledigen.

All diese Kennzahlen werden erst durch Summieren oder Berechnung des Durchschnitts aussagekräftig. Außerdem können somit Kosten zugeordnet werden.

Dokumentieren und Nachvollziehen

Speziell in der Arzneimittel- und Halbleiterindustrie wird großer Wert auf Nachvollziehbarkeit gelegt. Gesetzliche Vorschriften verlangen, dass man zum Beispiel feststellen kann, wer wann was in genau diese Packung Medikament gemischt hat. Auch in anderen Branchen wird auf Nachvollziehbarkeit zunehmend Wert gelegt, indem Verantwortliche eine höhere Haftung übernehmen müssen (Organisationsverschulden).

Stichworte in diesem Bereich sind Lean Management, Six Sigma, Total-Quality-Management.

Folgen der Prozessorientierung

Die Konsequenzen der Prozessorientierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich.

Organisation des Unternehmens

• Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.
• Zusammenfassung funktionell getrennter, aber prozessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird.

Technische Infrastruktur

• Überprüfung bestehender Informationssysteme auf Prozessunterstützung
• Einführung neuer Arbeitsablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme

Führungsaufgaben

• Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form der Unternehmensführung.
• Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend, Prozesse beim Kunden beginnen und enden zu lassen. Diese Prozesskette verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
• Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für einzelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung) und können (teil)autonom über die Prozesskennzahlen geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seine Wichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalb der Prozesskette, bekommt einen größeren Handlungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seines Einsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. Die Erfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwortung motivieren die Mitarbeiter.
• Die prozessorientierte Unternehmensführung benötigt aber auch die Information der Mitarbeiter, die auch über die Richtung der Unternehmensentwicklung informiert werden sollten. Deshalb wird eine Kommunikation der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungsziele an alle Mitarbeiter durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig.

Entwicklung

Der Gedanke der Geschäftsprozessverwaltung ist nicht neu,^[5] ein kleiner historischer Abriss – bereits in den 1930er-Jahren weist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin:

„Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette [...] Anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung“ (Nordsieck 1932).

Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennt den abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation. Lange Zeit beschäftigte man sich ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit gewann auch die Prozessorientierung wieder an Bedeutung. Erste Arbeiten zu diesem Thema wurden jedoch erst in den 1980er-Jahren unter anderem von Michael Gaitanides und August-Wilhelm Scheer veröffentlicht.

In den letzten Jahren konnte in empirischen Studien eine positive Korrelation zwischen Unternehmensergebnis und gezielter BPM-Anwendung nachgewiesen werden.^[6] Noch bessere Ergebnisse konnten für Unternehmen, die BPM gezielt mit einer anderen Management-Methode wie Six Sigma kombinierten, aufgezeigt werden.^[7] Besonders gelebte Prozessorientierung kann die Umsatzrendite einer Organisation steigern.^[8]

Standards, Ausbildungen und Zertifizierungen

Die Begriffe Prozessmanagement, Geschäftsprozessmanagement oder Business Process Management werden von den Marktteilnehmern genutzt, aber häufig unterschiedlich verstanden. Das liegt daran, dass es lange keine Organisation gab, deren Definition im Sinne einer Standardisierung als allgemeingültig akzeptiert wurden. Auf der einen Seite gibt es Institutionen wie etwa in Deutschland die Gesellschaft für Organisation, deren Fokus auf Methoden und Managementdisziplinen liegt. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Organisationen, die sich um die Standardisierungen von Workflow-/Prozesstechnologien kümmern wie die Workflow Management Coalition (WfMC), die Object Management Group (OMG) oder die Organization for the Advancement of Structured Information Standards (OASIS). Mit der Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), und der ihr angegliederten European Association of Business Process Management (EABPM) scheint zum ersten Mal die Definitionshoheit für BPM anerkannt zu werden. Das Chapter Deutschland wird vertreten durch die Gesellschaft für Organisation.^[9]

In beiden Organisationen arbeiten viele Mitglieder mit Reputation seit 2006 an einem Ausbildungskanon für eine Zertifizierung zum BPM Professional. Im Dezember 2009 wurde die erste international anerkannte Prozessmanagement-Zertifizierungs-Prüfung in der Schweiz durchgeführt. 24 Absolventen wurden dafür als sogenannte Certified Business Process Professional (CBPP) ausgezeichnet. Grundlage der Zertifizierung ist der Inhalt des Leitfadens „Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge”, kurz „BPM CBOK™.^[10][11] Mit Stand 4. Oktober 2011 gibt es 102 CBPP in Deutschland.^[12]

Verwandte Begriffe

• Optimierung von Geschäftsprozessen, oft im Zusammenhang mit Arbeitsablaufverwaltung
• Business Process Reengineering, Ansatz zu eher radikaler Veränderung der Geschäftsprozesse
• Prozessorientierte Ansätze zur kontinuierlichen Verbesserung: Kaizen/KVP, Six Sigma, Total-Quality-Management, Total Cycle Time, ….
• Angewandtes Prozessmanagement in Bildungsinstitutionen: Bildungsprozessverwaltung

Verbindung zur Informations- und Kommunikationstechnologie

Der Begriff ist in Bezug auf die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in das folgende Umfeld einzuordnen:

• Business Service Management (BSM): Die Verbindung zwischen Prozessmanagement und ITSM.
• IT-Service-Management (ITSM): Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen. Der hier bekannte De-facto-Standard ist die IT Infrastructure Library (ITIL).
• Prozessmanagement (auch Geschäftsprozessverwaltung, GPM): Die Definition der Prozesse des Geschäftes, die durch die IT unterstützt werden.
• Serviceorientierte Architektur (SOA): Ein Managementkonzept für eine dienstorientierte Architektur der ICT.

Literatur

• Frank Ahlrichs, Thilo Knuppertz: Controlling von Geschäftsprozessen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2006, ISBN 3-7910-2496-5.
• Thomas Allweyer: Geschäftsprozessverwaltung. W3L, Herdecke 2005, ISBN 3-937137-11-4.
• S. Baltrusch, S. Kaiser, H. Reimer Kosten runter? ECM rein! - Wie moderne Software für Enterprise Content Management (ECM) das Informationsmanagement optimiert ReDiRoma Verlag, Berlin 2009. ISBN 978-3-86870-063-3.
• Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 6. Auflage. Springer, Berlin 2008, ISBN 3-540-79248-1.
• Jörg Becker, Christoph Mathas, Axel Winkelmann: Geschäftsprozessmanagement. Springer, Berlin 2009, ISBN 978-3-540-85153-0.
• Stefan Ehlers (Hrsg.): BPM: Business Prozessmanagement in Praxis und Anwendung. Books on Demand, Norderstedt 2006, ISBN 3-8334-4220-4.
• European Association of Business Process Management (Hrsg.): Business Process Management BPM Common Body of Knowledge - BPM CBOK®. 1 Auflage. Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2009, ISBN 978-3-921313-80-0.
• Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. 9 Auflage. Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2008, ISBN 978-3-921313-77-0.
• Ralf Helbig: Prozessorientierte Unternehmensführung. Physica, Heidelberg 2003, ISBN 3-7908-0040-6.
• Thilo Knuppertz: Prozessmanagement für Dummies, Wiley-VCH, Weinheim 2009, ISBN 978-3-527-70371-5.
• Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser, München 2008, ISBN 978-3-446-41002-2
• Karl W. Wagner, Walter Dürr: Reifegrad nach ISO/IEC 15504 (SPiCE) ermitteln. Hanser, München 2008, ISBN 978-3-446-40721-3.
• Karl W. Wagner, Gerold Patzak: Performance Excellence. Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement. Hanser, München 2007, ISBN 978-3-446-40575-2.

Weblinks

• Jakob Freund: Zwölf Fragen zum Business-Process-Management. In: Computerwoche Wiki. 23. Juli 2008.

Einzelnachweise

1. ↑ vom Brocke, J. & Rosemann, M. (2010), Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems). Berlin: Springer
2. ↑ Michele Cantara u. a.: Hype Cycle for Business Process Management, 2009. 20. Juli 2009 (mit der ersten Erwähnung von unstructured processes und dynamic BPM)
3. ↑ Martin Bartonitz: Forrester Research haucht ebenfalls 2009 dem Case Management mit „dynamic“ neues Leben ein. In: SAPERION Blog. 22. Juni 2010 (über das Forrester-Research-Papier „Dynamic Case Management“ und warum inzwischen so häufig der Begriff Case Management im BPM-Kontext erwähnt wird).
4. ↑ Keith D. Swenson: Mastering the Unpredictable. Meghan-Kiffer, Tampa 2010, ISBN 978-0-929652-12-2 (Keith Swenson ist Technical Committee Chairman der Workflow Management Coalition).
5. ↑ Horst Ellringmann Ein Vorschlag für mehr Präzision und Systematik. In: BPM-Netzwerk.de. 6. Februar 2010 (Systematik in der Historie zum Geschäftsprozessmanagement).
6. ↑ Gezieltes BPM steht für zwei Prozentpunkte bei der Umsatzrendite. In: SAP.info. (Interview in mit Prof. Dr. Ayelt Komus).
7. ↑ Christiane Pütter: Was Six Sigma und Business Process Management zusammen leisten. In: CIO. 15. September 2009.
8. ↑ Kohlbacher, M., Gruenwald, S. and Kreuzer, E. (2011): Corporate culture in line with business process orientation and its impact on organizational performance. In: zur Muehlen M. and Jianwen S. (Eds): Business Process Management Workshops, Springer, Berlin Heidelberg, pp. 16-24.
9. ↑ Martin Bartonitz: Die BPM-Wolke nimmt weiter Strukturen an. In: SAPERION Blog. 11. Februar 2010.
10. ↑ BPM CBOK auf eabpm.org.
11. ↑ European Association of Business Process Management (Hrsg.): Business Process Management BPM Common Body of Knowledge - BPM CBOK Götz Schmidt, Gießen 2009, ISBN 978-3-921313-80-0.
12. ↑ http://www.eabpm.org/?page_id=4