Callcenter

Blick in die Großraumvariante eines Callcenters mit abgeteilten Agentenarbeitsplätzen und kommunikativer Sichtverbindung durch blickfreie Wände

Als Callcenter (von engl. call centre (BE), call center (AE); dt. „Telefon-Beratungszentrum“) oder Customer Care Center (zu dt. „Kundenberatungszentrum“ oder „Kundenbetreuungszentrum“) wird ein Unternehmen oder eine Organisationseinheit bezeichnet, welche Marktkontakte telefonisch schafft: aktiv (outbound: Das Callcenter startet den Anruf) oder passiv (inbound: Das Callcenter wird angerufen). Ein Callcenter setzt neben Dienstleistungsangeboten auch häufig Telefonverkauf als Form des Direktmarketings operativ um.

Geschichte

Als Erfinder des Begriffs „Callcenter“ gilt der US-Amerikaner Durr, der Anfang der 1970er Jahre für den US-amerikanischen Hersteller von automatischen Anrufverteilern Rockwell tätig war.^[1] Der erste automatische Anrufverteiler (ACD) wurde für die US-amerikanische Fluggesellschaft Continental Airlines entwickelt und stellt die Geburtsstunde der Callcenter dar.^[2] Ausschlaggebend war die Idee, die in einem Unternehmen eingehenden Anfragen nicht dezentral, also durch Mitarbeiter in einzelnen Abteilungen sondern zentral, in einer speziell dafür geschaffenen Abteilung anzunehmen und zu bearbeiten.

In Europa begannen sich Callcenter zunächst in Großbritannien und Irland sowie in Deutschland und den Beneluxstaaten durchzusetzen. In Irland wurde die Ansiedlung von Callcentern durch ein niedriges Lohnniveau, steuerbegünstigte Zonen und EU-Subventionen forciert.^[3] In Österreich etablierten sich Callcenter verstärkt zwischen den Jahren 1998 und 2001.^[4]

Durch die rasch voranschreitende Entwicklung der Informationstechnik unterzog sich die Branche einer starken Wandlung. Die steigende Relevanz der Callcenter lässt sich auch anhand der steigenden Anzahl wissenschaftlicher Publikationen zu diesem Thema darstellen. So zeigt eine Recherche in Google Scholar, dass im Zeitraum von 1980 bis 1990 lediglich 30 Publikationen verzeichnet sind. In den Jahren 1991 bis 1995 sind es immerhin 101, von 1995 bis 2000 hingegen bereits über 2000 Publikationen. In den letzten Jahren setzte sich der Anstieg weiter fort (über 4000 Publikationen von 2001 bis 2006).

Aufgaben

Callcenter können vielfältige Aufgaben erfüllen. Sie dienen zu Informationszwecken (Hotline, Produktinformationen), Kundendienst, Beschwerdemanagement, Marktforschung, Meinungsforschung, Auftrags- und Bestellannahme (Versandhäuser, Ticket Services), Rufnummernauskunft oder auch als Notfall-Dienst (ADAC, AvD) und dem Verkauf mit Vertragsabschluss. Zunehmend werden Callcenter auch in hoch qualifizierten Bereichen wie in der Medizin zur Betreuung von chronisch erkrankten Patienten eingesetzt. In jüngster Zeit reguliert der Gesetzgeber die Outbound-Marketingaktivitäten: Kaltakquise (auch cold calls genannt) ist in Deutschland gesetzeswidrig. Der aktive Anruf ohne Kundenaufforderung im Privatkundenbereich soll damit unterbunden werden, ein beratender Anruf bei Bestandskunden ist jedoch weiterhin erlaubt. Durch werbende Angebote wird dennoch häufig ein möglicher Rückruf forciert.

Die Callcenter-Branche ist aufgrund der technischen Möglichkeiten stark gewachsen. In Deutschland arbeiteten im Jahr 2004 rund 250.000 Menschen in diesem Dienstleistungsbereich. 2006 waren es 400.000, 2007 kamen geschätzte 40.000 dazu. Notwendigerweise stellen sich dabei auch geringer qualifizierte Unternehmen in dieser Branche ein.

Um den wachsenden Bedarf an ausgebildetem Personal decken zu können, wurden die beiden branchenspezifischen Ausbildungsberufe Servicefachkraft für Dialogmarketing und Kaufmann für Dialogmarketing geschaffen, in denen seit 2006 ausgebildet werden kann.

Arten und Struktur

Zwei Drittel der Callcenter waren 2007 im Outbound tätig. Im April 2008 arbeiten 435.000 Menschen in Deutschland in 5.700 Callcentern, bei einem monatlichen Bruttoverdienst zwischen 1800 und 1900 Euro pro Vollzeitbeschäftigten. Der Branchenumsatz mit 20 Millionen Anrufen (inbound und outbound) täglich liegt in Deutschland bei zwölf Milliarden Euro pro Jahr, davon vier Milliarden Euro durch Dienstleister. Rund vier Milliarden Euro hat die Branche 2007 investiert.^[5] Durch die Belastung der Branche mit „Einfach“-Unternehmen ist die untere Grenze der Verdienstmöglichkeiten gesunken. Im Internetvergleich erhält man so für Berlin eine Spanne von 700,00 Euro bis 3500,00 Euro bei einem arithmetischen Mittelwert von 1460,19 Euro.^[6]

Inbound-Callcenter

nehmen den Anruf des Kunden entgegen. Der Kunde gibt Bestellungen auf, fordert Informationen, meldet Störungen, beschwert sich, möchte vermittelt werden – es handelt sich somit um den traditionellen Kundendienst.

Outbound-Callcenter

rufen potentielle Kunden und Bestandskunden gezielt an. Dabei kann es sich um Aktionen im Rahmen des Telefonmarketings handeln. Der Auftraggeber des Callcenters beabsichtigt den Verkauf von Produkten. Andere Einsatzgebiete: statistische Daten erheben, Bedarf ermitteln (Pre-Sale), Rückfragen zur Kundenzufriedenheit (After-Sale), Ansprechpartner aktivieren, Adressen aktualisieren. Agenturen, die mit geringem technischen Bedarf arbeiten, sind in diesem Sinne keine Callcenter.^[7][8]

Customer Service Center

sind eine moderne Form der Call-Center. In den so genannten Customer Service Centern, werden Kunden nicht nur telefonisch (klassisches Call-Center) betreut. Hier werden auch andere Kommunikationskanäle eingesetzt. Zudem wird in modernen, großen Customer Service bzw. Contact Centern nicht nur auf eine bestimmte Aktivität, wie Inbound oder Outbound, gesetzt. Es handelt sich hier um eine Mischform der oben genannten Varianten, die durch verschiedene technische Möglichkeiten, unterschiedliche Dienstleistungsformen anbietet. Hierbei wird unter anderem eine Technik namens Call Blending eingesetzt, die automatisch ausgehende Rufe platziert und erst mit dem Entstehen einer Verbindung (Gegenstelle nimmt ab) diese an den Agenten übergibt.^[9][10]

Komponenten von Callcentern

Die Entstehung einer eigenständigen Callcenter-Branche seit den 1990er Jahren basierte auf dem Fortschritt in der Telekommunikationstechnik.

Arbeitsumgebung

Die Arbeitsumgebung eines Callcenters ist zumeist ein Großraumbüro mit akustisch abgeteilten Arbeitsplätzen^[11]. Die Mitarbeiter sind mit Sprechgarnituren und Bildschirmarbeitsplätzen ausgerüstet, um nötige Informationen zu erhalten und zu speichern. Am Computer können zeitgenau Historie und Angelegenheit des Kunden abgeglichen werden.^[12] Maßgeschneiderte Unterstützung beim Cross-Selling erhalten die Mitarbeiter durch Realtime-Decision-Systeme.

Neben internen Callcenter-Abteilungen und externen Agenturen, die als gesondertes Callcenter eingerichtet sind, werden auch konventionelle Büros mit weniger Mitarbeitern, aber im anspruchsvollen Service als Callcenter bezeichnet. Interne oder externe Auftraggeber vergeben Projekte an die Organisation Callcenter.^[13] Zumeist sind interne Callcenter als Profitcenter eingerichtet.

Mitarbeiter

Wurden in der Anfangsphase der Callcenter-Branche geringfügig Beschäftigte, alleinerziehende Mütter, Hausfrauen oder Studenten als Agenten bevorzugt, so wurde seit 2000 das Berufsbild des Telefonagenten geschaffen. Nachdem anfangs die These „telefonieren kann jeder“ galt, zeigte sich, dass eine qualifizierte Beratung und Betreuung von Kunden auch eine qualifizierte Mitarbeiterführung bedingt. Das einfache Qualifikationsniveau^[14] der Agenten brachte der Branche das Negativ-Image von Telefonagenturen. Customer Service Agents verkörpern den Außenauftritt des Auftraggebers und vermitteln den entscheidenden „ersten Eindruck“.

In hochspezialisierten Callcentern für besondere Projekte – wie in der Medizin oder in der professionellen Telekommunikation – wird auch hochqualifiziertes Personal eingesetzt, im genannten Themenkreis also Ärzte und Krankenschwestern oder Ingenieure. Da die Ausbildung zum Agenten IHK-fähig ist, darf mit der Zunahme qualifizierter Kräfte in der Branche und einer Stabilisierung des Branchenniveaus gerechnet werden.^[15][16] Es sind unter den Führungskräften immer häufiger Akademiker zu finden.^[17]

Andererseits verbleiben Callcenter auch in Regionen mit niedrigen Lohnkosten, im ländlichen Raum oder an Standorten von Universitäten, wo Studenten als Mitarbeiter „jobben“ wollen. Multinationale Konzerne haben ihre zentralen Callcenter auch international ausgelagert, in Irland, Belgien und den Niederlanden, um den gesamten europäischen Markt abzudecken. Auch Indien und andere geeignete Länder wurden durch die schnelleren weltweiten Netze zu Sitzen für Callcenter, die auf deutsche Kunden ausgerichtet sind.^[18]

Neben der Weiterbildung zum Callcenteragent mit und ohne IHK-Prüfung und einer durchschnittlichen Anlernzeit von 12-16 Wochen gibt es seit 2006 in Deutschland auch zwei staatlich anerkannte Ausbildungsberufe eigens für den Callcenter Bereich. Die Servicefachkraft für Dialogmarketing durchläuft eine zweijährige, der darauf aufbauende Kaufmann für Dialogmarketing eine dreijährige Ausbildung. Beide haben Schwerpunkte in dem Erwerb von Kommunikationsfähigkeiten, kulturelle Kompetenzen, Menschen(=Kunden)kenntnissen sowie Selbstmanagement. Beim Kaufmann kommen noch kaufmännisches, personalwirtschaftliches sowie Marketing-, Vertriebs- und Qualitätsmanagementwissen hinzu.^[19]

Die Mitarbeiteranzahl wird durch viele äußere und innere Faktoren beeinflusst.

• Im Inbound wirken sich externe Faktoren (Wetter, Sport, Wahlen, Werbung, saisonale Schwankungen im Versandhandel) aus und können das Anrufaufkommen in kürzester Zeit drastisch ändern. Dieses Geschäft wird kundenseitig gesteuert.
• Outboundgeschäfte wie Terminvereinbarungen oder Storno-Rückgewinnungen arbeiten gleichmäßiger mit einer vorwählbaren Anrufanzahl pro Schicht und Soll-Quoten. Die Rufanzahl wird aktiv also centerseitig beeinflusst. Für spezielle Projekte können zusätzliche Mitarbeiter geplant und befristet eingestellt werden.

Telekommunikationstechnik

Private [Automatic] Branch Exchange (PBX)

wird die Telefonanlage genannt, welche über Telefonleitungen das öffentliche Telefonnetz mit den Telefonen im Callcenter verbindet.

Automatic Call Distribution (ACD)

ist das Kernstück des Callcenters zwischen der Telefonanlage und den Agenten^[20]. Diese Anlage teilt alle eingehenden Anrufe in geeigneter Form auf die verfügbaren Agenten auf. Im Regelfall gilt für den Anrufer FIFO (First In – First Out) und für die Agentenseite das longest idle-Prinzip. Der nächste (am längsten wartende) Anruf in der Warteschlange wird an denjenigen Mitarbeiter geleitet, dessen letztes Gespräch am längsten zurückliegt. Andere Verteilungsregeln lassen sich in der ACD ebenfalls einstellen: So können A-Kunden (Premium, GoldCard) an der Warteschlange vorbei vermittelt werden, oder Anrufer bestimmter Rufnummern werden nur an definierte Agentengruppen geleitet. Ist kein freier Agent verfügbar, leitet die ACD den Anrufer automatisch an eine Warteschlange (Queue) weiter. Diese Wartezeit kann durch geeignete ACD-Einstellungen mit einem Hinweis (auch mit eventuellen Angaben der Wartezeit) auf den nächsten freien Mitarbeiter, untermalender Musik oder Werbeeinblendungen verbunden werden. Die ACD-Anlage registriert auch Anzahl und Dauer von Anrufen, sortiert nach Projekten, nach Agenten. Die sogenannten Skills können beim ACD ebenfalls hinterlegt werden. Skills sind die spezifischen Eignungen jedes Agenten, wie besonderes Fachwissen (Kundenberatung) oder geeignete Fähigkeiten (Ruhe im Beschwerdemanagement). Somit ist es möglich, bei eingehenden Anrufen (incoming Calls) den Anruf je nach benötigtem Skill zu den qualifizierten Agenten weiterzuleiten.

Interactive Voice Response (IVR)

befreit Agenten von Routineauskünften oder kann durch den Anrufer beeinflusst bestimmte Anfragen an die qualifizierte Mitarbeitergruppe weiterleiten. Eine aufgezeichnete Begrüßung bietet Anrufern verschiedene Möglichkeiten an, die per Tastendruck oder sprachgesteuert ausgewählt werden können. Die IVR ersetzt bei häufigen gleichen Nachfragen zu einfachen Informationen eine Vermittlung zum Agenten, unternehmerisch werden durch diese Computerstimme Personalkosten gespart.

Computer Telephony Integration (CTI)

ist eine Technik, die die Callcenter-PBX mit dem Computersystem des Callcenters verbindet. Der Anrufer wird durch die eingehende Telefonnummer oder die Eingabe von Kontonummer oder einer PIN im IVR-System identifiziert^[21]. So kann die Kundenhistorie mit Beginn des Gesprächs am Bildschirm dem Agenten angezeigt werden. Der Agent kennt so Vorgänge, die der Anrufer bereits mit anderen Mitarbeitern besprochen hat, und ist nicht genötigt, den Kunden erneut zu befragen oder intern Rücksprache zu nehmen. Der Bearbeitungsprozess wird erheblich beschleunigt (Zeitersparnis). Die empfundene Servicequalität ist allerdings von der dokumentierten Historie abhängig, letztlich von der Eingabemaske, die Vorgesetzte oder Projektleiter erstellt hatten.

Predictive Dialer (Dialer)

werden zunehmend im Outbound-Bereich eingesetzt. In Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren des Projektes (Anzahl eingesetzter Agenten, durchschnittliche Gesprächsdauer, erwartete Dauer laufender Gespräche, erwartete Erreichbarkeit von Kunden) wählt das System permanent Rufnummern aus der Gesamtmenge der Kunden-Datenbank an. Der Dialer erkennt bestimmte Ereignisse (Anrufbeantworter, Faxgeräte und Besetzttöne) und sortiert diese Anrufe aus. Ein erreichter Kunde wird unverzüglich an einen freien Agenten vermittelt. Bei passender Konfiguration wird eine enorme Produktivitätssteigerung in Anrufe pro Agent erreicht. Nach Gesprächsende wird dem Agenten sofort der nächste Kunde in der Leitung vermittelt. Allerdings funktioniert diese Technik erst ab einer bestimmten Anzahl Rufnummern und Agenten. Kommt eine Verbindung zustande, ohne dass ein freier Agent verfügbar ist, so legt der Dialer auf. Das wird vom Angerufenen, zumal wenn es mehrmals geschieht, als Belästigung empfunden.

Kennzahlen

Die ACD-Anlage registriert automatisch während der Verteilung der Anrufe die Daten. Registrierte Daten sind:

• Uhrzeit von Beginn und Ende der eingehenden (incoming) Rufe,
• Zeitpunkt der Vermittlung an den Agentenplatz und somit, welcher Agent die Bearbeitung übernahm,
• Zeitpunkt, wann der Kunde eventuell den Ruf abgebrochen hat.

Daraus ergeben sich Kennzahlen des Callcenters^[22]:

• Nachverfolgung von Kundenbeschwerden über schlechte Beratung, das Qualitätsmanagement erhält somit grundlegende Angaben
• Gesamtanzahl eingehender Anrufe im Wochen- und Tagesintervall,
• entgegengenommene Anrufe, verbunden mit der Belastung des einzelnen Agenten,
• abgebrochene Anrufe, als Maß für unzufriedene Kunden, die zu lange warten mussten,
• die Zeit, die der Anrufer in der Warteschlange wartete,
• die Dauer der einzelnen Anrufe und somit eine Verteilung der Anrufdauer.

Daraus lassen sich unternehmensspezifische Kenngrößen ableiten^[23]:

• Servicelevel^[24]: bearbeitete Anrufe innerhalb einer vordefinierten Dauer (zum Beispiel 80 % innerhalb von 20 Sekunden), eine werbewirksame Kenngröße im Vergleich bei Angeboten an Auftraggeber
• durchschnittliche Gesprächsbearbeitungsdauer (auch Average Handling Time, AHT)
• Unterschiede der Bearbeitungszeit zwischen Projekten oder Agentengruppen verweisen auf notwendige Schulungen
• „mittlere Nachbearbeitungszeit je Projekt“, um die Abläufe der Kundenanfragen zu optimieren.
• Rufverteilung über den Tages- oder Wochenverlauf, die Einfluss auf die Personaleinsatzplanung haben.

Aktuelle online-Werte werden zur Steuerung des Ablaufs durch den Vorgesetzten eingesetzt:

• Die Anzahl der Anrufe in der Warteschlange kann informativ im Raum als Aufforderung an alle Agenten gezeigt sein.
• Die durchschnittliche Wartezeit der bearbeiteten und abgebrochenen Anrufe kann zum zusätzlichen Einsatz einer anderen Agentengruppe durch den Vorgesetzten führen.

Mitarbeiterauslastung und Erreichbarkeit

Die Erreichbarkeit eines Callcenters hängt unmittelbar von der Zahl der eingesetzten Mitarbeiter ab. Zu viele Agenten bringen eine Überdeckung, die Überkapazitäten der Anrufzeit durch nicht ausgelastete Mitarbeiter sind teuer, da die betriebswirtschaftliche Kontrollgröße „Anrufzeit je Mitarbeiter“ sinkt.

Zu wenige Agenten führen zur Unterdeckung. Diese verschlechtert die Servicequalität, was besonders in Nachfragespitzen zu verlorenen Anrufen führt. „Lost calls“, also nicht bearbeitete Anrufe, verbessern zwar die Kenngröße „Anrufzeit je Mitarbeiter“, aber die eingesparten Kosten im Personaleinsatz werden durch entgangene Verkaufsumsätze und durch Unzufriedenheit der Auftraggeber auf Dauer wieder ausgelöscht.

Die Motivation der Mitarbeiter durch Überlastung ohne genügend Nachbearbeitungszeit oder durch lange uneffektive Leerlaufzeiten ohne Anrufzeit sinkt und führt zu schlechteren Beratungsleistungen. Eine hohe Auslastung, bei der die Agenten (fast) pausenlos telefonieren und ständig Anrufe in der Warteschlange sind, führt zu Dauerstress. Lange Zeit in der Warteschlange senkt das Beratungsniveau (Servicelevel), das möglichst hoch sein soll. Kein wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen kann in kurz auftretenden Spitzenzeiten jeden Anruf direkt annehmen, da die Agenten nach den Spitzenzeiten sofort eine Überdeckung erreichen würden. Teilweise werden die Wartezeiten nach Wichtigkeit oder potenzieller Kaufkraft des Anrufers voreingestellt. Stammkunden werden mit besonderen Rufnummern geschaltet oder Anrufer aus statistisch kaufkraftstarken Wohnorten werden schneller bedient.

Bei der Kapazitätsplanung müssen die Kosten der Mitarbeiterauslastung gegen die „indirekten Wartekosten“, die dem Kunden mangels Erreichbarkeit des Callcenters entstehen, abgewogen werden.

Längere Nichterreichbarkeit bei alternativ zur Verfügung stehenden Kontaktwegen (E-Mail, Fax, Brief) kann Zusatzkontakte von Kunden in diesen Bereichen hervorrufen, deren Bearbeitung üblicherweise wesentlich zeit- und kostenintensiver ist als die Bearbeitung des Kundenanliegens am Telefon. Zum anderen kann je nach Technologie im Callcenter dieser „Berg“ durch Agenten abgearbeitet werden, die in Spitzenzeiten dann zur Rufbearbeitung eingesetzt sind.

Zur Optimierung der telefonischen Erreichbarkeit wird vielfach auch sog. "merkmalbasiertes Routing" eingesetzt. Hierbei wird versucht, den Anrufer anhand der übermittelten Rufnummer zu identifizieren und nach definierten Kriterien einer bestimmten Bearbeitergruppe zuzuordnen. So kann zum Beispiel verhindert werden, dass Bestandskunden bei schlechter Erreichbarkeit in den für sie vorgesehenen Fachteams durch bewusste Falschauswahl eines für Neukunden vorgesehenen Menüpunkts im Anrufportal die Erreichbarkeit von Teams schwächen, die ggf. auf Grund der Spezialisierung auf "Neukunden" und technischer Restriktionen nicht in der Lage sind, das Anliegen zu bearbeiten oder den Anrufer weiterzuleiten. Zudem kann Kunden dadurch auch die z.T. mehrstufige Klassifizierung seines Anliegens erspart werden, wenn auf Grund der Datenlage ausschließlich ein bestimmtes Team in Frage kommt (z.B. würde bei Leistungsentzug wegen Zahlungsrückständen nur ein Team mit entsprechenden Kompetenzen zur Klärung von Zahlungsfragen angesteuert werden). Allerdings greift merkmalbasiertes Routing nur dann, wenn die vom Anrufer übertragene Rufnummer auch im entsprechenden Kundendatensatz hinterlegt ist.

Operative Personalplanung

Die operative Personalplanung sieht in Callcentern im Regelfall wie folgt aus:

• Prognose (Forecast) des Anrufaufkommens je Zeitabschnitt. Diese wird entweder aus Auswertungen und Erfahrungen des Callcenters selbst erstellt oder vom Auftraggeber dem Callcenter übermittelt. Eine erhöhte Prognose kann sich beispielsweise aus Faktoren wie geplante technische Wartungen, Rechnungsläufe, neue Werbeeinschaltungen und Aktionen ergeben.
• Ermittlung der erforderlichen Anzahl von Agenten je Zeitabschnitt unter Berücksichtigung eines vorgegebenen Servicelevels
• Planung der erforderlichen Schichten
• Zuordnung der Agenten und „Multiskiller“ zu den Schichten („Multiskiller“ sind Mitarbeiter, die in mehreren Projekten geschult sind und je nach Anzahl der eingehende Anrufe flexibel zugeteilt werden können)

Hieran schließt sich eine Echtzeitplanung an, die es ermöglicht, kurzfristige Verschiebungen in der Planung vorzunehmen und so Toiletten-Pausen der Agenten oder Besprechungen zu berücksichtigen. Bei der operativen Personalplanung muss ein erhebliches Datenvolumen verarbeitet werden. Diese Verarbeitung ist nur rechnergestützt sinnvoll möglich. Man nutzt hierzu sogenannte Workforce-Management-Systeme.

Wissenschaft

Zur Berechnung der benötigten Anzahl an Agenten im Callcenter ist die Erlang-C-Formel geeignet. Diese wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts vom dänischen Mathematiker und Telekommunikationsingenieur Agner Krarup Erlang entwickelt. Die Anzahl der benötigten Telefonleitungen kann mit der Erlang-B-Formel errechnet werden.

Erlang-C setzt verschiedene nicht ganz dem Callcenter-Prozess entsprechende Annahmen voraus, so wird eine unbegrenzte Wartezeit für den Anrufer in der Warteschleife angenommen oder eine unbegrenzte Anzahl der Plätze im Wartefeld. Deshalb werden in Workforce-Management-Systemen auf Erlang-C basierende aber modifizierte Algorithmen verwendet, die durch zusätzliche Parameter genauere Ergebnisse liefern. In der Regel sind diese Algorithmen in Software verpackt und werden nicht veröffentlicht. Zudem existieren neuere Warteschlangenmodelle die in der Branche noch nicht weit verbreitet sind. Durch modernere Rechentechnik werden zunehmend rechenintensive Simulationsprogramme eingesetzt mit denen besser die unternehmenseigenen Prozesse dargestellt werden. Der mathematischem Hintergrund wird mit grafisch anspruchsvollen Lösungen von Spieleentwicklern umgesetzt.

Unerwünschte Werbung aus Callcentern

→ Hauptartikel: Unerwünschte telefonische Werbung

Mit den technischen Möglichkeiten eines Callcenters sind die „Haustürgeschäfte“ des 20. Jahrhunderts in die neue Mediengesellschaft fortentwickelt. Eine schnellere „Durchforstung“ des Marktpotenzials der Zielgruppen ist somit möglich. Die Praxis einiger unseriöser Agenturbetreiber, mit „Cold Calls“ Produkte in den Markt zu drücken, brachte der Branche ein deutliches Negativimage.^[25] Dabei werden im Outbound-Telefonverkauf rechtswidrig willkürlich Telefonnummern ausgewählt und die Angerufenen in Verkaufsgespräche verwickelt, ohne dass ihre vorherige Einwilligung bestünde. Der Angerufene wird hierdurch teilweise überrumpelt und durch die psychologisch vorbereitete Gesprächsführung zu Vertragsabschlüssen gedrängt, ohne dass dies vom Angerufenen gewollt ist.

Der Journalist und Schriftsteller Günter Wallraff war im Jahre 2007 als Undercover-Mitarbeiter in einigen Kölner Callcentern tätig und berichtete in der Zeit kritisch über die Situation von Anrufern und Angerufenen.^[26] Er überträgt damit die Kritik, die er bereits vorher an anderen Branchen geübt hat, auch auf die Branche der Callcenter. Branchenvertreter wiederum bedauern Wallraffs Generalkritik. So äußerte Dennis Schottler (Callcenter Scout) in einem offenen Brief an den Journalisten und Schriftsteller: „Eigentlich jedoch kennt Wallraff nur die Realität zweier Callcenter, die er sich als potentielle Opfer vorgenommen hat.“ (^[27])

Dieter Altmann von der Gewerkschaft ver.di erklärte, es gebe zwar nicht nur schwarze Schafe, doch in vielen Callcentern seien die Löhne zu niedrig und die Arbeitsbedingungen zu hart.^[28]

Der Branchenverband Call Center Forum Deutschland e. V. will mit einem Ehrenkodex und einem Gütesiegel die freiwillige Selbstkontrolle im Kampf gegen unseriöses Geschäftsgebaren verstärken.^[29]

Projektablauf am Inbound-Beispiel

Musterprojektplan einer Telefonzentrale

Ein typisches Beispiel für ein Inbound-Callcenter-Projekt ist die Abbildung einer Telefonzentrale in einem Konzern. Zur Implementierung eines solches Projekts sind mehrere Schritte notwendig:^[30]

• Phase 1 ist das Kick-Off-Gespräch mit dem Kunden, um die Anforderungen zu konkretisieren und zu klären, welche Tools genutzt werden sowie welche Tools noch erstellt oder geändert werden müssen.

• Phase 2 ist das Dokumentieren der Prozesse sowie der eingesetzten Tools. Dazu gehört das Anfertigen einer FAQ, damit die Agenten schon einfache Fragen direkt am Telefon beantworten können.

• Phase 3 kann teilweise parallel zur Phase 2 laufen und beinhaltet die technische Infrastruktur. In vielen Fällen ist es notwendig, VPN-Tunnel einzurichten oder Schnittstellen an bestehende Systeme zu programmieren.

• Phase 4 ist die Trainingsphase. Nachdem alle Tools eingerichtet und dokumentiert wurden, kann das Training der Agenten erfolgen. Dieses geschieht in vielen Fällen durch eine Multiplikatorschulung. Bei der Multiplikatorschulung werden einige wenige Mitarbeiter durch den Auftraggeber trainiert, welche dann das Wissen an weitere Mitarbeiter übertragen können.

• Phase 5 ist die Testphase. Hier hat der Auftraggeber die Möglichkeit, die Hotline selbst zu testen, um letzte Mängel abzustellen, bevor die Hotline live geschaltet wird.

Die Dauer der einzelnen Phasen ist abhängig von der Größe des Projekts und kann zwischen wenigen Tagen bis hin zu mehreren Monaten dauern.

Projektablauf am Outbound-Beispiel

Ein typisches Projekt im Telefonmarketing ist der Verkauf eines hochpreisigen Produktes oder einer erklärungsbedürftigen Dienstleistung mittels Callcentern. Der Prozess wird in mehrere, zeitlich versetzte Stufen unterteilt. Ähnlich dem normalen Marketing ist der Ablauf des Geschäftsprozesses bei einem Business-to-Business-Verkauf der folgende:

1. erster Anruf zur Adressaktualisierung vorgegebener Daten, um den Ansprechpartner (Entscheidungsträger) zu bestimmen: Geschäftsleiter, Kantinenpächter…
2. Telefongespräch mit dem Entscheidungsträger, um den Bedarf zu ermitteln und Marketingdaten zu sammeln. Diese „Qualifizierungsphase“ dient dem Informationssammeln über vorhandene Produkte, technische Anforderungen und die Investitionsplanung.
3. Informationsmaterial wird nach Absprache per Brief, Fax oder E-Mail versandt, je nach Aufwand direkt durch das ausführende Callcenter oder durch spezialisierte Versender.
4. Anrufen der positiv qualifizierten Ansprechpartner mit dem Ziel, das Produkt, die Dienstleistung zu verkaufen. Dieser Anruf erfolgt nach geraumer Zeit, in der das Infomaterial gelesen wurde, aber das Erstgespräch noch nicht durch Tagesereignisse überdeckt ist.
5. „Nachfass“-Telefonat nach angemessener Zeit, um Ersatzbedarf (Anrufe auf Wiedervorlage) zu erfragen, mittlerweile entstandenen Bedarf zu ermitteln (Interessenten) oder das Produkt in der Aufmerksamkeit zu halten (Nichtreagierer).

Projektabwicklung: Es werden die erfolgversprechenden Adressen qualifiziert, so ergeben sich Volumen und Kapazität (Anrufe pro Tag) des Projekts. Für jede Stufe wird den Agenten ein schriftlicher Gesprächsleitfaden erarbeitet. Mit dem Auftraggeber wird aufgrund der ermittelten Daten die Vergütung des Callcenters ausgehandelt. Die Agenten werden zum Produkt geschult. Im Projektzeitraum erhält der Auftraggeber tagesaktuelle Erfolgsstatistiken, um die laufenden Aktionen zeitnah zu steuern und zu korrigieren.

Siehe auch

• Telefontraining
• Telefonumfrage
• Robinsonliste

Literatur

• Jens Fuderholz, Ulrike Propach: Dialog statt Marketing. Der Weg aus der Imagekrise. Hirschenverlag, Fürth 2008, ISBN 978-3-939480-05-1.
• T. A. Grossman u. a.: Call Centers. In: Saul I. Gass, Carl M. Harris (Hrsg.): Encyclopedia of Operations Research and Management Science. 2nd edition. Kluwer, Boston MA u. a. 2001, ISBN 0-7923-7827-X, S. 73ff.
• Harald Henn, J. Peter Kruse, Olav V. Strawe (Hrsg.): Handbuch Call Center Management. Das große Nachschlagewerk für alle, die professionell mit dem Telefon arbeiten. 2. überarbeitete Auflage. Telepublic-Verlag, Hannover 1998, ISBN 3-9804361-3-6.
• Frank Kleemann, Ingo Matuschek (Hrsg.): Immer Anschluss unter dieser Nummer. Rationalisierte Dienstleistung und subjektivierte Arbeit in Call Centern. edition sigma, Berlin 2003, ISBN 3-89404-503-5.
• Rainer Krumm, Christian Geissler: Outbound-Praxis. Aktives Verkaufen am Telefon erfolgreich planen und umsetzen. 2. erweiterte Auflage. Gabler, Wiesbaden 2006, ISBN 3-409-12382-2.
• Jörn-Axel Meyer, Ellen Kittel-Wegner, Rosi Gerlich (Hrsg.): Call Center für kleine und mittlere Unternehmen. Erfolgsfaktor im regionalen und überregionalen Wettbewerb (= Kleine und mittlere Unternehmen 1). Josef Eul, Lohmar u. a. 2000, ISBN 3-89012-813-0.
• Michael L. Pinedo, Sridhar Seshadri, J. George Shanthikumar: Call Centers in Financial Services: Strategies, Technologies and Operations. In: Edward L. Melnick u. a. (Hrsg.): Creating Value in Financial Services. Strategies, Technologies and Operations. Kluwer, Boston MA u. a. 2000, ISBN 0-7923-8572-1, S. 357ff.
• Stefan Rupp, Oliver Kremers: Call Center Praxis. So bringen Sie Ihren Vertrieb voran. 2. erweiterte und überarbeitete Auflage. Hermann Luchterhand, Neuwied u. a. 2000, ISBN 3-472-04056-4.
• Florian Schümann: Arbeitszufriedenheit und Wirtschaftlichkeit von Call Centern. Eine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Inbound-Call-Centern und besonderer Berücksichtigung der Auslastung (= Schriftenreihe innovatives Dienstleistungsmanagement 11). Verlag Dr. Kovač, Hamburg 2003, ISBN 3-8300-0911-9 (Zugleich: Hamburg, Univ., FB Wirtschaftswiss., Diss., 2002).
• Florian Schümann, Horst Tisson: Call Center Controlling. Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservice-Centern. Gabler, Wiesbaden 2006, ISBN 3-409-12680-5.
• Joachim Weiß, Michael Kleer, Sebastian Engel: Ausbildung im Dialogmarketing. Band 1. 2. Auflage. Bildungsverlag EINS, Troisdorf 2009, ISBN 978-3-427-23001-4.
• Wolfgang Wiencke, Dorothee Koke: Call Center Praxis. Den telefonischen Kundenservice erfolgreich organisieren. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, ISBN 3-7910-1388-2.

Weblinks

• Ressourcenplanung im Callcenter - Wettbewerb „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ von Steria Mummert Consulting, der Universität St. Gallen und ServiceRating
• Kapazitätsplanung in Call Centern (Hausarbeit zum Hauptseminar Advanced Operations Management im Fach Produktionswirtschaft aus dem Jahre 2002; PDF-Datei; 97 kB)
• Callcenter Werbe-Opt-In nach BDSG richtig erheben Werbe-Opt-In und Datenschutz

Einzelnachweise

1. ↑ Geschichte und Definition des Begriffs Call Center sowie dessen Organisationsformen
2. ↑ Rockwell comes to Town.
3. ↑ Call Centers (Irgendein Script der Universität Wien)
4. ↑ FORBA: Qualität der Arbeit in Callcentern, Mai 2005
5. ↑ Information vom Call Center Forum Deutschland e. V.
6. ↑ Gehaltsvergleich Call-center-agent-in-berlin: Seit dem 4. Januar 2008 wurden unserem Gehaltsvergleich bereits 3197 Gehaltsdaten für den Beruf Call-Center-Agent/in in Berlin gemeldet.
7. ↑ heise online: Telekom will seriöseres Telefonmarketing, 20. September 2007
8. ↑ heise online: Bericht: Telekom steht vor Verkauf ihrer Telefonauskunft, 30. September 2007
9. ↑ What is Call Blending? - wiseGEEK (englisch)
10. ↑ itCampus Group: Call Blending – vom Müssen zum Können
11. ↑ Arbeitsplatz- und Arbeitsstättenbeschaffenheit
12. ↑ Günter Greff, Jan Peter Kruse: Das ABC des Call Center Management. Gabler, Wiesbaden 1999. ISBN 3-409-11424-6
13. ↑ F. Schümann, H. Tisson: Call Center Management. Gabler, Wiesbaden 2006.
14. ↑ CCall-Initiative
15. ↑ Gute Presse für Call Center
16. ↑ Qualität statt Quantität
17. ↑ Frankfurter Allgemeine Zeitung: Telefon für Sie!, 16./17. Februar 2008
18. ↑ Arbeiten, relaxen und helfen im Call Center in Südafrika
19. ↑ IHK mOsnabrück zu den neuen Ausbildungsberufen
20. ↑ ACD (Automatische Anrufverteilung)
21. ↑ Attacke von Bill Gates. In: Der Spiegel. Nr. 28, 2001 (online).
22. ↑ Scorecard im Callcenter
23. ↑ Wirtschaftlichkeitsaspekte
24. ↑ Service mit Garantie
25. ↑ heise online:Telefonwerbung mit Cold Calls bleibt unzulässig, 27. August 2003
26. ↑ Die Zeit: Günter Wallraff ist zurück, 24. Mai 2007
27. ↑ Callcenter Scout: Offener Brief an Günter Wallraff, Februar 2010 (pdf)
28. ↑ heise online: Gewerkschaft kritisiert Ausbeutung in Callcentern, 3. November 2007
29. ↑ Auf dem Weg zum einheitlichen Ehrenkodex
30. ↑ Projektimplementierung im Callcenter bei Xpron international GmbH